Obcokrajowcu! Jakiego lidera potrzebujesz?

Czasy, w których menedżerowi wystarczała ogólna wiedza z zarządzania zespołem, dawno minęły. Dzisiejszy świat jest coraz bardziej złożony. Firmy podbijają nowe zagraniczne rynki, posiadają międzynarodowych dostawców, a także zatrudniają obcokrajowców. Członkowie zespołu pochodzący z innych kultur, wywodzący się z innych środowisk, a co za tym idzie – mający inne doświadczenie – są wielką wartością dla zespołu i całej firmy. Wpływają na wzrost kreatywności i innowacyjności, poprawę umiejętności komunikacyjnych i interpersonalnych wszystkich pracowników, a także zapobiegają rutynie. Z drugiej zaś strony, mogą stanowić pewne wyzwanie dla menedżera. Różnice kulturowe decydują o sposobach wyznaczania celów, delegowania zadań, komunikowania się, motywowania czy wynagradzania naszych kolegów z zagranicy. Różnice te zmuszają także menedżera do wypracowania stylu pracy, reguł, zasad, dzięki którym cały zespół będzie pracował efektywnie oraz czerpał korzyści z różnych wartości wnoszonych przez poszczególnych członków. Istnieje wiele uniwersalnych technik i strategii zarządzania, aczkolwiek kulturowe niuanse często wpływają na skuteczność naszych działań.

Bardzo przydatnym źródłem wiedzy o wpływie kultury na przywództwo jest The culture map autorstwa Erin Meyer. Oto kilka podstawowych aspektów opisywanych przez Meyer, niezwykle pomocnych w kierowaniu zespołem międzykulturowym.

Styl przywództwa. Egalitaryzm vs hierarchia

Paweł kieruje kilkuosobowym zespołem złożonym w większości z Polaków. Kilka tygodni temu zatrudnił Shiro, który pochodzi z Japonii. Shiro okazał się niezwykle pomocny we wzmacnianiu relacji z nowym klientem z Japonii. Z drugiej zaś strony, stanowi dla Pawła wyzwanie, jeśli chodzi o wdrożenie go do nowej pracy i zespołu. Wydaje się, że Shiro po kilku tygodniach pracy nadal utrzymuje duży dystans w stosunku do Pawła i pozostałych członków zespołu. Kultura firmy jest bardzo swobodna, jest to firma amerykańska, wszyscy rozmawiają po angielsku, traktują się na luzie i na równi. Shiro, mimo usilnych próśb, tytułuje Pawła „sir” i używa dość formalnego języka. Na jednym ze spotkań, kiedy zespół dyskutował o nowej strategii sprzedaży, przedstawionej przez Pawła, wszyscy intensywnie brali udział w spotkaniu, tylko Shiro nie odezwał się ani razu. Paweł zastanawia się, czy zatrudnienie Shiro było dobrą decyzją. Zarówno on sam, jak i polityka firmy zakładają bardziej proaktywną postawę.