Każdy z nas podczas swojej kariery zawodowej natrafił na wyjątkowych przełożonych. Często w pierwszym kontakcie nie robili oszałamiającego wrażenia, jednak im lepiej ich poznawaliśmy, tym bardziej widzieliśmy, w jak wspaniały sposób potrafili uskrzydlać pracowników, realizować cele, rozwijać ludzi, rozpoznawać ich potencjał i włączać w pracę zespołu. Przyjrzyjmy się zatem dokładniej, jakie cechy możemy uznać za fundamentalne dla bycia skutecznym przywódcą.
Za jeden z największych autorytetów w obszarze badania zachowań przywódczych wśród kierowników jest uważany Jim Collins, autor książki „Od dobrego do wielkiego” [2001], w której publikuje wyniki wieloletnich badań w tym zakresie, przeprowadzonych w amerykańskich przedsiębiorstwach.
Na podstawie szeroko zakrojonych badań stworzył on koncepcję nazwaną piątym poziomem zarządzania, łączącą w sobie dwie kluczowe cechy: (1) siłę i skromność, pokorę i odwagę. Na poziomie zachowań badania jednoznacznie pokazywały, że kierownicy/liderzy, którzy w badanym okresie doprowadzali firmy do rozkwitu, zarówno w swoich wypowiedziach, jak i udzielanych wywiadach, bardzo rzadko, praktycznie wcale, wypowiadali się o sobie i swoim wkładzie w sukces. Bardzo często natomiast wypowiadali się w liczbie mnogiej w imieniu przedsiębiorstwa czy pracowników jako zespołu. Ich postawa jest całkowitym zaprzeczeniem napuszonego egocentryzmu szefów odnoszących jedynie krótkotrwałe, chociaż spektakularne sukcesy. Badania sposobu komunikowania się z otoczeniem oraz z zespołem pracowników były prowadzone między innymi poprzez przegląd ponad kilkuset artykułów czy publikacji i za każdym razem pojawia się ta sama prawidłowość. Pokora i skromność przy jednoczesnej sile tworzą niesamowicie silnie angażujące połączenie.
Jim Collins nazywa tę (2) zasadę „LUSTRO I OKNO”. Przeciętni kierownicy, gdy odnoszą sukces, zachowują się, jakby patrzyli w swoje lustrzane odbicie, mówiąc: tak ciężko pracowałem na ten sukces, dobrze kierowałem zespołem, co przyniosło oczekiwane efekty. Prawdziwi liderzy w takich sytuacjach patrzą w „okno”, za którym znajdują się ich pracownicy, zespół. Mówią: dzięki naszej ciężkiej pracy i zaangażowaniu zrealizowaliśmy cel, który był postrzegany jako nierealny, dziękuję każdemu z was, bez waszej wiary nie świętowalibyśmy naszego zwycięstwa.
Obserwacje J. Collinsa pokrywają się również z moimi doświadczeniami. Kiedy pracowałem w międzynarodowej korporacji finansowej, co roku na uroczystej gali świętowaliśmy wyniki sprzedażowe. Uroczystość zwykle przebiegała według utartego schematu – kolejni kierownicy byli wywoływani na scenę, gdzie odbierali nagrody za realizację celów sprzedażowych. Długi korowód postaci, powtarzalny „jingle” muzyczny o zwycięstwie. Każdy z kierowników dziękował za docenienie jego pracy (lustro). Nagle na scenę został wywołany cieszący się ogromną sympatią kierownik, który w swoim podziękowaniu wymienił nie tylko swój zespół, ale też pracowników z innych działów mających wpływ na osiągnięty wynik (okno). Wystąpienie wywołało mocny aplauz i na długo zostało w pamięci uczestników konferencji, zaś kierownik szybko awansował, z tą samą skutecznością wywołując entuzjazm pośród swoich podwładnych.
Co istotne, silni przywódcy szukają przyczyn sukcesu w zespole, ale przyczyn porażki u siebie, biorąc odpowiedzialność za wyniki zarządzanych przez nich zespołów czy organizacji.
Pozostałe 67% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
