• Na czym polega sekret sukcesu handlowców, którzy zawsze bez problemu realizują sprzedażowe plany?
  • Jak ocenić, gdzie tkwi siła naszego zespołu?
  • Czy istnieje uniwersalny przepis na idealnego handlowca?

Co decyduje o tym, że jeden handlowiec zawsze realizuje plan sprzedaży, a inny co miesiąc z trudnością „dowozi” wynik? Zapewne pojawi ci się w głowie wiele czynników: doświadczenie, teren na którym działa dany sprzedawca, strategie wykorzystywane przez poszczególne osoby, procesy, które realizują narzędzia wspierające ich działania, oczekiwania, jakie się im stawia, czy poziom ich kompetencji. I to ten ostatni jest dla dyrektorów sprzedaży największą zagadką. Bo jeśli dałoby się skopiować tego najlepszego – problem ze sprzedażą by zniknął. Ale czy na pewno?

Mark Roberge, legendarny twórca sukcesu HubSpot (firmy oferującej internetowe usługi marketingu przychodzącego), obejmując stanowisko wiceprezesa do spraw sprzedaży, nie miał żadnego doświadczenia związanego z zarządzaniem sprzedażą. Jako inżynier MIT postawił więc na swoje umiejętności analityczne, aby stworzyć system zarządzania handlowcami oparty na miernikach i analizach ilościowych. I mimo że za jednym z elementów sukcesu tego popularnego start-upu jest innowacyjna technologia, to budowanie i rozwój zespołu są kolejnymi ważnymi czynnikami sukcesu firmy. Roberge oparł budowanie i zarządzanie zespołem handlowym na analizie kluczowych kompetencji z perspektywy sprzedaży oferowanego produktu. Stoi on bowiem na stanowisku, że jeśli masz zespół złożony z przeciętnych ludzi, trudno ci będzie nadrobić spowodowane tym straty. Jednocześnie niezależnie od okoliczności, zespół najwybitniejszych ludzi zawsze znajdzie sposób na zwycięstwo.

Współczesny świat szefa sprzedaży to nieustanna podróż w kierunku podnoszenia efektywności zespołu. Ciągłe poszukiwanie sposobów usprawniania istniejących procesów, rozwój narzędzi do zarządzania szansami sprzedażowymi, wyszukiwanie nowych sposobów na generowanie wartościowych leadów. Ponadto zapewne zewsząd słyszysz o digitalizacji działań sprzedażowych, automatyzacji, czy o sprzedaży wielokanałowej. Wszystkie te działania mają dużą wartość. Zapominamy jednak o jednym kluczowym elemencie – za realizację tych procesów wciąż odpowiadają konkretni ludzie. Zarządzanie procesem kontaktu z klientem, wykorzystaniem okazji sprzedażowych, relacjami z klientem i terytoriami sprzedażowymi – za wszystkie te działania odpowiadają konkretni handlowcy, a kompetencje tych osób są niezmiernie ważne z punktu widzenia ich skuteczności. Dlatego zarządzanie kompetencjami twojego zespołu może sprawić, że we wspomnianej wcześniej podróży, jeśli przyrównać ją do wyścigu z konkurencją – będziesz na czele. Możesz bowiem ocenić, gdzie tkwi siła twojego zespołu, jak właściwie dysponować zasobami (do jakich ról przydzielić ludzi) oraz jak planować działania rozwojowe. Więcej korzyści wynikających z mapowania kompetencji, które są niezbędnym etapem właściwego zarządzania nimi, znajdziesz w ramce.

Uniwersalny przepis na idealnego handlowca

Każdy potrafi wymienić, jakie kompetencje powinien posiadać dobry handlowiec. Pytanie jednak, na ile nasze własne przekonania na temat wagi poszczególnych kompetencji są trafne? Na ile faktycznie przekładają się na skuteczność na stanowisku handlowca? Jeśli zapytasz znajomych szefów sprzedaży o to, które umiejętności powinien posiadać idealny sprzedawca, zapewne usłyszysz kilka powtarzających się odpowiedzi (umiejętności komunikacyjne, słuchanie czy prezentowanie rozwiązań). Wielu z nich (i zapewne ty również) ma też pewne przekonania dotyczące tego, jakie inne kompetencje mają kluczowe znaczenie na stanowisku handlowca. Innymi słowy, każdy z nas ma własny obraz idealnego sprzedawcy. Dokładając do tego wyniki badania dotyczącego trafności prognoz w obszarze rekrutacji (które pokazują, że współzależność miedzy prognozami odnoszącymi się do kandydata, opracowanymi na skutek rozmowy wstępnej, a sukcesami na danym stanowisku wynosi zaledwie 14%)1 wniosek nasuwa się sam. Nadmiernie ufamy własnej zdolności oceny kandydatów za pomocą własnych obserwacji i pewnych przekonań. A sytuacja jest bardziej złożona. Otóż nie ma jednego uniwersalnego przepisu na idealnego handlowca.

Wielu sprzedawców ma swoje wyjątkowe zalety. Niektórzy są świetnymi konsultantami. Inni mają niespożytą energię. Niektórzy potrafią tworzyć i przedstawiać wyjątkowe prezentacje. Jeszcze inni zdumiewająco łatwo nawiązują kontakty. Niektórzy wiedzą co zrobić, żeby klient czuł się na spotkaniu z nimi jak w domu.

W efekcie wiele firm ma listy kompetencji wymaganych od handlowców, które jednak rzadko uwzględniają konkretne zadania sprzedażowe. Planując, czego będziemy wymagać od kandydatów zawsze musimy wziąć pod uwagę cele i pożądane rezultaty w obszarze zachowań sprzedażowych. Każda firma ma bowiem swoją specyfikę sprzedaży. Niektóre procesy mają charakter transakcyjny, inne doradczy, jeszcze inne są złożone i w dużej mierze oparte na relacjach. Są oczywiście pewne uniwersalne kompetencje sprzedażowe, które zwiększają prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu, ale dużo zależy od tego, w jakiej roli sprzedażowej występują twoi ludzie.

Właściwy proces mapowania kompetencji składa się więc z następujących kroków:

  1. Opisz proces sprzedaży, uwzględniając rodzaj sprzedaży i role sprzedażowe twoich ludzi.
  2. Określ kompetencje, które są istotne na każdym etapie procesu.
  3. Oceń poziom tych kompetencji dla każdego z członków zespołu.

Proces sprzedaży

Zazwyczaj, gdy szef sprzedaży chce mieć większy wpływ na wyniki handlowców, stara się kontrolować ich działania. Aby te działania były spójne i każdy wiedział, co powinien robić, potrzebny jest pewien proces. Mowa o procesie sprzedaży. Proces sprzedaży to sekwencja następujących po sobie kroków, które podejmuje handlowiec, aby przeprowadzić potencjalnego klienta od początkowego stadium sprzedaży do zamkniętej transakcji. Według danych firmy Livespace z 2018 r. aż 60% firm B2B nie miało dobrze zdefiniowanego procesu sprzedaży2. Gdy brak takiego procesu handlowcy często działają według uznania, a szefowi sprzedaży trudno kierować działaniami takiego zespołu. Próbuje zarządzać wynikiem sprzedaży, co w zasadzie jest niemożliwe (składają się na niego konkretne zachowania sprzedawcy i to nimi szef sprzedaży może zarządzać). Niemożliwe jest również zdefiniowanie konkretnych kompetencji i zachowań sprzedażowych wymaganych na kolejnych etapach rozmowy z klientem (jakie kompetencje są niezbędne do nawiązania kontaktu, a jakie kompetencje powinien mieć handlowiec, aby skutecznie finalizować sprzedaż).

Przy opracowaniu procesu sprzedaży właściwego dla twojego zespołu zwróć uwagę na następujące elementy:

  • W jakiej roli handlowej są twoi ludzie? Czy są odpowiedzialni za kontakt z niewielką liczną precyzyjnie wyselekcjonowanych klientów, czy proaktywnie kontaktują się z dużą grupą nabywców?
  • Jak wygląda proces zakupowy po stronie twojego klienta? Z jakich etapów się składa i jakie są zadania twoich ludzi na każdym etapie?
  • Jaki rodzaj sprzedaży reprezentujesz? Czy sprzedajesz transakcyjnie, czy doradczo?

W odpowiedzi na powyższe pytania powinieneś określić kolejne kroki, które wykonuje handlowiec w kontakcie z potencjalnym klientem. Przykładowy proces sprzedaży, z którym często pracuję, znajdziesz poniżej.

Kompetencje i zachowania sprzedażowe

Kolejny element układanki to precyzyjne określenie działań handlowych i niezbędnych kompetencji, potrzebnych na kolejnych etapach procesu sprzedaży. Czas odpowiedzieć sobie na pytania:

  • Jakie konkretne działania powinien podjąć handlowiec na każdym z etapów?
  • Jakich umiejętności sprzedażowych to wymaga?

Zazwyczaj określenie konkretnych zachowań sprzedażowych, a co za tym idzie wymaganych kompetencji, nie powinno sprawić problemu (np. na etapie działań prospektingowych handlowiec powinien potrafić wykonywać zimne telefony lub zdobywać polecenia). Pamiętaj jednak, aby opisane kompetencje zostały precyzyjne zdefiniowane (nie powinno być miejsca na dowolną interpretację wybranej kompetencji). Często opis określonych zachowań sprzedażowych wiąże się z kolejnym punktem, tj. oceną poziomu opanowania danej kompetencji przez handlowca. Przykład kompetencji niezbędnych do przejścia przez kolejne etapy ww. procesu znajdziesz poniżej.

Oceń poziom kompetencji twoich ludzi

Gdy już określisz wymagane kompetencje, czas na ostatni etap procesu. Twoim zadaniem jest ocena poziomu opisanych kompetencji dla każdego z członków zespołu. Aby to zrobić, konieczne będzie opisanie, czym jest każda z określonych kompetencji oraz stworzenie pewnej skali pozwalającej na pomiar kompetencji i jej zmiany. Możesz posłużyć się skalą przedstawioną w ramce.

Teraz czas na ostatnią część zadania. Powinieneś obserwować swoich ludzi, analizować konkretne zachowania sprzedażowe i na tej podstawie ocenić, gdzie handlowiec znajduje się na skali. W pewnym przypadku może to być proste, innym razem może wymagać większego zaangażowania.

Matryca kompetencji

W efekcie przedstawionych zadań powinien powstać pewien obraz kompetencji twojego zespołu.

Aby w łatwy sposób odwzorować wyniki tej analizy możesz posłużyć się pewnym narzędziem wykorzystywanym w metodyce lean, tj. matrycą kompetencji (ang. skill matrix). Jest to proste graficzne przedstawienie istotnych dla twojego zespołu umiejętności, uwzględniające każdego członka. To proste narzędzie pozwala ocenić, na jakim etapie rozwoju jest każdy z twoich ludzi, dla każdej z wymienionych kompetencji. Jeśli np. jednym z ważnych etapów twojego procesu sprzedaży jest pozyskiwanie nowych klientów (tzw. działania prospectingowe), a tylko część pracowników wykazuje wysokie umiejętności w tym obszarze, być może warto tak przydzielić zadania sprzedażowe, aby to ci ludzie w dużej mierze byli odpowiedzialni za te aktywności (pamiętaj, że zazwyczaj lubimy te zadania, w których czujemy się mocni). Dodatkowo tworzysz w ten sposób profil potencjalnego kandydata oraz, wiedząc jakim kompetencji brakuje w twoim zespole, możesz precyzyjnie planować działania szkoleniowe, skupione na danym obszarze. Jeśli np. większość twoich ludzi ma niski poziom negocjacji, to sygnał, że warto zadbać o ten etap (o ile oczywiście jest on istotny w perspektywie twojego procesu sprzedaży). Przykład takiej matrycy:

Wsparcie w procesie

Jeśli masz poczucie, że twoja ocena kompetencji sprzedażowych nie będzie obiektywna i czasem trudno ocenić, jakie kompetencje będą kluczowe dla twojego zespołu, czy rodzaju sprzedaży, możesz wykorzystać do tego pewne narzędzia wspierające. Na rynku możesz znaleźć narzędzia/kwestionariusze oceny kompetencji, które mogą cię wesprzeć w takiej diagnozie. Jednym z narzędzi, które ja wykorzystuję w codziennej pracy, jest kwestionariusz Devine Inventory, inne dostępne na rynku to FinxS Sales Assessment czy Karty Kompetencji Sprzedażowych dostarczane przez jednego z moich klientów. Taka diagnoza może posłużyć również jako wsparcie przy mapowaniu kompetencji miękkich, które są trudniejsze do diagnozy niż typowe umiejętności sprzedażowe. Przykład uzupełnienia wcześniejszego procesu sprzedaży o element diagnozy kompetencji w ujęciu Devine Inventory znajdziesz poniżej.

Podsumowując, aby podnieść wydajność zespołu sprzedaży możesz zmusić ludzi do cięższej pracy: więcej telefonów do klientów lub składanych ofert. Możesz też jednak skupić się na jakości ich działań sprzedażowych, np. koncentrując się na działaniach o największej sile oddziaływania. Aby to zrobić, określ proces sprzedaży, zadania, które powinien wykonać handlowiec na konkretnych etapach procesu, określ jakich kompetencji to wymaga. Następnie oceń na jakim poziomie są kompetencje twojego zespołu w tym zakresie i zaplanuj konkretne działania. Na koniec obserwuj wyniki, generowane przez zespół.

Przypisy / Źródła / Podstawa prawna
  1. F. V. Cespedes; Jak tworzyć i wdrażać wygrywającą strategię sprzedaży, Ican Institute, Warszawa 2017.
  1. Źródło: A. Zawadka, Wszystko, co musisz wiedzieć o procesie sprzedaży [online]. Dostęp [2020-07-19]. Dostępny w internecie: https://www.livespace.io/pl/blog/proces-sprzedazy/.
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Co handlowcy myślą o social sellingu? (i dlaczego to nieprawda)

SS_52_78.jpg
  • Jakie są najczęstsze obiekcje handlowców związane z social sellingiem?
  • Dlaczego warto, aby na początkowych etapach ścieżki zakupowej klienta działy sprzedaży i marketingu połączyły siły?
  • Jak wdrożyć w firmie program social sellingu?
Czytaj więcej
Tekst otwarty Promocyjny nr 52/2020

Rozbudowa bazy mailingowej kampania VIP SALE

Czytaj więcej
Tekst otwarty Promocyjny nr 52/2020

OR większy o 400%, a CTR o 250% w sklepie Deni Cler Milano za sprawą marketing automation

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama