• Dlaczego w sprzedaży warto korzystać z rekomendacji?
  • Co składa się na kompleksowy model pracy sprzedawców z poleceniami?
  • Jakie błędy można popełnić, prosząc o rekomendacje?

Prosić o polecenia czy nie prosić? – to hamletowskie pytanie rozpala umysły wielu współczesnych sprzedawców. Pewien trener powiedział mi kiedyś, że za każdym razem temat sprzedaży przez rekomendacje wywołuje wielkie emocje i gorącą dyskusję wśród uczestników szkoleń. Aktywnie bierze w niej udział 80% szkolonych sprzedawców. Pozostali nie dyskutują o poleceniach, tylko na co dzień z nich korzystają.

Z punktu widzenia kierowników sprzedaży sprawa wygląda inaczej. Nie zastanawiają się, czy ich podwładni powinni sprzedawać przez rekomendacje, ale jak mają to robić skutecznie i jak ich do tego przekonać.

Dlaczego pracować na rekomendacjach?

To najtańsza metoda zdobywania nowych klientów. Prowadzi ona sprzedawcę bezpośrednio do decydenta, pozwala uniknąć jałowych prób kontaktu i omija złowrogi sekretariat, broniący szefa przed kolejną ofertą sprzedażową. Co najważniejsze, w procesie sprzedaży wykorzystuje się autorytet osoby polecającej – innego klienta, który poznał już właściwości produktu czy kompetencje sprzedawcy.

Nawet najwięksi przeciwnicy proszenia o rekomendacje nie odmówią spotkania z prospektem, gdy okaże się, że zostali im poleceni przez innego klienta. Oczywiste jest bowiem, że pewna liczba rekomendacji występuje niezależnie od woli sprzedawców. Nasi klienci kontaktują się ze swoimi znajomymi i zdarza się, że nasza oferta i sposób obsługi są jednym z tematów ich rozmów. Systemowe podejście do tematu rekomendacji to nic innego jak świadome wpływanie na to, aby poleceń było więcej i były trafne. Czy jest w tym coś niewłaściwego? Nie sądzę, zwłaszcza jeśli sprzedawca będzie działał zgodnie z modelem postępowania, który zna i rozumie. Jeszcze lepiej, gdy osobiście uczestniczył w jego budowie albo adaptowaniu do specyfiki reprezentowanej firmy. Co powinno się znaleźć w modelu sprzedaży wykorzystującym polecenia?

Kontrakt na wejściu

Kontraktowanie to jedna z pierwszych faz procesu sprzedawania, podczas której sprzedawca nakreśla swojemu rozmówcy zasady, jakimi kieruje się podczas spotkania czy nawet całego procesu sprzedaży. Z mojego doświadczenia wynika, że ta faza jest bardzo istotna: kilka minut w pełni kontrolowanych przez handlowca, podczas których może opowiedzieć o stosowanym przez siebie sposobie pracy z klientami i uzyskać dla niego akceptację rozmówcy, prezentując siebie jako fachowca w dziedzinie sprzedaży.

Etap kontraktowania to doskonały moment, aby sprzedawca poinformował rozmówcę, że wykorzystuje w pracy rekomendacje. Mówiąc wprost: już wtedy można zakontraktować ewentualne podjęcie tematu poleceń w przyszłości (zapowiedzieć zwrócenie się o rekomendacje). Na samą prośbę przyjdzie jeszcze czas – relacja pomiędzy sprzedawcą a klientem musi do tego dojrzeć, ale samo poinformowanie o korzystaniu z nich ułatwia powrót do tematu, kiedy klient będzie już gotowy do udzielenia polecenia.

Gotowość do rekomendowania

Podstawowym warunkiem udzielenia rekomendacji jest zadowolenie kontrahenta z wartości, którą mu dostarczyliśmy. W zależności od jego indywidualnych preferencji może chodzić o parametry produktu, sposób obsługi czy nawet komunikatywność sprzedawcy. Nie można jednak liczyć na rekomendowanie naszych usług przez niezadowolonego klienta. Najpierw jakość, potem rekomendacje – to zasada, której nie da się ominąć. Wątpiącym polecam eksperyment myślowy według przedstawionego obok schematu.

Gotowość do udzielenia rekomendacji oznacza nie tylko zadowolenie nabywcy z jakości usługi lub produktu, lecz takeż chęć jego publicznego wyrażenia. Im wyższy poziom satysfakcji klienta, tym większa łatwość jego zaangażowania się w polecenie naszych usług. W związku z tym najlepiej zwrócić się o rekomendacje w sytuacjach, które wyzwalają szczególnie pozytywne emocje: zaspokojenie wyjątkowo ważnej potrzeby, zaskoczenie nad wyraz korzystnym rozwiązaniem czy choćby podsumowanie dłuższego, optymalnego dla obu stron okresu współpracy.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Tylko on-line nr 47/2019

Gdzie jest ograniczenie? Usprawnienie przedsiębiorstwa według Teorii Ograniczeń

CiRZ_3_2019_12.jpg

Zgodnie z teorią ograniczeń, każda organizacja ma co najmniej jedno ograniczenie, które ostatecznie limituje poziom osiąganych przez nią rezultatów. Ograniczenie może być fizyczne, w formie np. wąskiego gardła na produkcji lub wirtualne, w postaci stosowanych szkodliwych zasad lub procedur. Jaki jest klucz do identyfikacji tych ograniczeń w poszczególnych obszarach działalności firmy?

Czytaj więcej
Tylko on-line nr 47/2019

Teoria ograniczeń - co pierwsze: marketing czy łańcuch dostaw?

MC_65_14.jpg

Organizacje często starają się poprawić wyniki, wykorzystując wszystkie swoje zasoby jak to tylko możliwe, zamiast skupiać się na tym, co naprawdę uniemożliwia im ich poprawę. Teoria ograniczeń (TOC, Theory of Constraints), opracowana przez dr. Eliyahu Goldratta przełomowa metodologia zarządzania i doskonalenia organizacji, pomaga firmom skupić się na ich ograniczeniach i dzięki temu osiągać znacząco lepsze wyniki w stosunkowo krótkim czasie. Przyjrzyjmy się podejściu TOC do usprawnienia firm wykorzystujących łańcuchy dystrybucyjne.

Czytaj więcej

Wartość, nie cena!

Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama