• Jak komunikacja między działami wpływa na kaskadowanie celów?
  • Jakie pozytywne efekty przynosi minimalizacja przekazu kierowanego do zespołów sprzedażowych?
  • Co zrobić, by zespół sprzedażowy nie odpowiadał za błędy w innych działach?

Dział sprzedaży jest tym elementem w firmie, w przypadku którego realizacja celów jest często najbardziej monitorowana i jednocześnie najlepiej widoczna. Należy jednak pamiętać, że efektywność sił sprzedażowych zależy od płynnego współdziałania z nimi wszystkich sektorów przedsiębiorstwa. Widać to wyraźnie na podstawie case study jednej z kluczowych firm z branży telekomunikacyjnej, z którą współpracowaliśmy przy okazji audytu.

Celem audytu było zbadanie efektywności sektora sprzedaży tej firmy w salonach. Już w początkowych etapach działań zespół audytorów stwierdził, że pełen obraz efektywności sprzedawców będzie można otrzymać dopiero wtedy, kiedy przestudiowany zostanie mechanizm działania większości działów oraz przepływu informacji pomiędzy nimi. Zapadła zatem decyzja o rozszerzeniu działań audytowych.

Dział sprzedaży języczkiem u wagi

W procesie działania przedsiębiorstwa dział sprzedaży jest jednostką, która generuje najwięcej mechanizmów i zjawisk, m.in. efekty sprzedażowe, kwestie dotyczące promocji nowych rozwiązań, a także feedback od klientów. Każdy pion ma wobec sił sprzedaży konkretne oczekiwania, które mają związek z realizacją ich własnych celów. Jest to duże wyzwanie dla zespołu, a w szczególności – dla szefów działów. Przykładowo, jeśli dział innowacji wprowadził nowe rozwiązanie – oczekuje, że dla sprzedaży priorytetem będzie maksymalizacja zysku w związku z tym właśnie produktem. Jeśli dział marketingu opracował nowe materiały promocyjne, to właśnie w punkcie sprzedaży mają być one jak najlepiej wyeksponowane, a z dbałości o to rozliczany jest sprzedawca. Obowiązki się mnożą, a priorytety prześcigają. Spotykamy się wtedy z sytuacją, gdzie każdy pion ma szereg oczekiwań wobec zespołu sprzedażowego, ale szefowie poszczególnych działów nie kładą akcentu na precyzyjne określenie celów, komunikację oraz szkolenia. Działania audytorów potwierdziły, że omawiana w niniejszym artykule firma stanęła przed tymi wyzwaniami.

Przepływ informacji to podstawa

W tym konkretnym przypadku oczywiste jest, że z efektów pracy i całości wyników rozliczany będzie dział sprzedaży.

Case study:

Pion odpowiedzialny za sprzedaż akcesoriów chciał jak najlepiej sprzedać nowy gadżet i wskazał działowi sprzedaży określony cel, od realizacji którego uzależnione było wynagrodzenie pracowników obu działów. Okazało się jednak, że kluczowy produkt nie dotarł w ogóle do salonów sprzedaży. Siły sprzedaży miały zatem sprzedać produkt, którego nie miały na stanie. Pracownicy nie wiedzieli, kiedy sytuacja się zmieni, ale odpowiadali w całej organizacji za efektywność projektu. Na koniec dnia w systemie widoczna była tylko tabela z niewypełnionym celem, a to z kolei budziło frustrację i działało demotywująco.

Full access available for logged users only. Log in or select the best subscription option here..

Log in Order a subscription

Also check

Media społecznościowe w sprzedaży B2B – jak je wykorzystać

Read more

Gdy spada sprzedaż wiodącego produktu

SS_45_62.jpg
  • Jakie mogą być przyczyny spadku sprzedaży wiodącego produktu i jak reagować na to zjawisko?
  • Jak w podobnej sytuacji poradziły sobie konkretne firmy?
  • Jak zapobiegać niespodziewanemu spadkowi sprzedaży kluczowego produktu?
Read more

Analiza konkurencji na rynku - od czego zacząć?

SS_45_67.jpg
  • Po co analizować konkurencję?
  • Gdzie szukać informacji o konkurencji?
  • Jak opracować mapę percepcji i wyciągnąć z niej wnioski, które pomogą nam w biznesie?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Advertisement