• Czy praca w sprzedaży uodparnia na sytuacje kryzysowe, takie jak obecna pandemia?
  • Czego menedżer sprzedaży może się nauczyć od dowódcy armii?
  • Przez jakie fazy zachowania przechodzi większość osób w długotrwałej sytuacji kryzysowej?

Człowiek ma nie jeden, ale trzy mózgi: gadzi (najbardziej pierwotny), limbiczny (emocjonalny, ssaczy) oraz racjonalny (kreatywny, myślący, logiczny). Pierwsze dwa – gadzi i limbiczny – nie są zależne od naszej woli – działają niejako „same”, reagując na otoczenie – stąd są traktowane jako jeden i nazywane mózgiem automatycznym. Mózg racjonalny natomiast służy do świadomej obserwacji, analizy i do podejmowania mniej lub bardziej, ale jednak logicznych, decyzji. Kiedy w otoczeniu człowieka pojawia się zagrożenie, mózg automatyczny (czyli gadzi i limbiczny, odpowiadające za uczucia strachu, zdenerwowania czy niechęci) bardzo silnie się uaktywnia. I tu pojawia się kluczowa kwestia: im bardziej uaktywnia się mózg automatyczny, tym mocniej ogranicza to możliwości działania mózgu logicznego. To rodzaj systemu ochronnego, który służy przejęciu sterów przez instynkty – co w prehistorii zawsze podnosiło szanse na przeżycie. W skrajnych przypadkach mózg gadzi przejmuje kontrolę, całkowicie wyłączając mózg racjonalny – jest to stan paniki czy amoku.

W sytuacji ciągłego kryzysu mózg automatyczny jest w stałej silnej aktywności. Pozostawanie w sytuacji permanentnego zagrożenia powoduje obniżenie kondycji psychicznej i fizycznej człowieka, a zmęczenie organizmu prowadzi z czasem – jeżeli taki stan się przedłuża – do apatii, poczucia rezygnacji, depresji, braku kooperacji, wybuchowości, przewlekłych stanów lękowych i wielu innych stanów patologicznych.

Świadomość, jak działa ten mechanizm, jest fundamentem wiedzy zarządczej niezbędnej w sytuacji ciągłego kryzysu. Ujmując to skrótowo: menedżer powinien przez swoje zachowanie silnie wpływać na dwa obszary. Pierwszy to obniżanie aktywności mózgu automatycznego u podwładnych poprzez dawanie im poczucia, że panuje nad sytuacją, i poprzez skupienie ich uwagi na działaniach niepozwalających im na uciekanie w obawy typu „Co to będzie?!”. Drugi obszar dotyczy organizacji pracy członków zespołu: szef powinien tak ją zaplanować, aby mogli się odprężać, czyli po prostu odpoczywać psychicznie i fizycznie, w sensownych interwałach czasowych, aby stan skupienia na walce nie był ciągły – inaczej szybko będzie postępować degradacja potencjału zarządzanej jednostki.

Dodatkowe uwarunkowania w przypadku zespołów sprzedażowych

Praca handlowca to ciągła walka – takie jest wyobrażenie statystycznego Europejczyka o sprzedaży. Zresztą również w krajach o najwyższej konkurencyjności (np. w USA) sporo osób myśli, że nacisk na wynik, stres w dążeniu do sukcesu i nieodpuszczanie to codzienność sprzedawcy. Kto więc przede wszystkim staje się sprzedawcą? Samce alfa, wojownicy, osoby z silnym charakterem oraz ci, którzy opanowali umiejętność konsekwentnego dążenia do celu bez względu na to, co się dzieje po drodze. Można by więc wysnuć prosty wniosek: kiedy pojawia się długotrwała sytuacja kryzysowa, oni już są w tym boju zahartowani!

NIC BARDZIEJ MYLNEGO! (w wielu przypadkach)

Po pierwsze handlowcy często, nawet w normalnych warunkach, funkcjonują na granicy wytrzymałości – co powoduje, że w sytuacji dłuższego, dodatkowego przeciążenia nie mają zapasu sił i... paradoksalnie „siadają psychicznie” szybciej niż inni.

Po drugie sprzedawcy są przyzwyczajeni do wielu elementów wsparcia, które firma im zwykle zapewnia i które uważają za normalne (biuro, pomoc działu marketingu itp.), a teraz nagle się to zmienia i sami muszą zająć się wieloma tematami.

Po trzecie wreszcie w czasach koronawirusa zmieniła się nie tylko sytuacja ekonomiczna, lecz także wszystko inne: sposób sprzedaży (np. możliwość wyłącznie zdalnego kontaktu z klientem, wstrzymanie produkcji, dostaw, zmiana cen, terminów, możliwości płatniczych, zarówno naszych, jak i klienta – ta lista może być bardzo długa). To wszystko powoduje, że odpowiedzialność menedżera w kryzysie musi być realizowana na zdecydowanie szerszym obszarze kompetencyjnym niż w normalnych czasach.

Podkreślanie, że dzisiaj w biznesie jest ciężko, nikomu już nie jest potrzebne. Na pewno jednak warto się głęboko zastanowić nad tym, czy my, osoby zarządzające, zdajemy sobie sprawę, jak zmieniają się wymagania w stosunku do menedżera w tej jakże innej przecież sytuacji niż czasy przed koronawirusem. Co to znaczy „mój podopieczny w ciągłym stresie wynikającym z niepewności sytuacji”? Co to znaczy „ja zarządzający w ciągłym kryzysie”?

Kierowanie zespołem w warunkach presji

Zadania, które charakteryzuje wysoki poziom zagrożenia egzystencjalnego, lęku, nieprzewidywalności zdarzeń, wywołują w błędnie zarządzanym zespole tzw. efekt tonącego statku. Jest ono tu rozumiane jako liberalny i demokratyczny model przywódczy, w którym lider pozostawia wiele ról niesprecyzowanych, podczas gdy wymagają one natychmiastowego ukierunkowania, zdefiniowania metody pracy, tempa, kryteriów egzekwujących oraz jednostronnej komunikacji (eliminacja ryzyka improwizacji). Efekt tonącego statku skłania członków zespołu do postaw zachowawczych, destrukcyjnych i egocentrycznych.

W sytuacji napięcia, ryzyka sankcji i presji czasu najbardziej efektywny jest styl autokratyczny (ale nie totalitarny!), modyfikowany o wartości TQM (Total Quality Management). Te kryteria wspierające to czynniki maksymalizujące sprawność operacyjną zespołu i minimalizujące stres.

Sugerować zarządzanie autokratyczne? Jak to? Gdzie się podziała filozofia zarządzania partycypacyjnego czy przywództwo służebne (ang. servant lidership)? Dlaczego sytuacja kryzysowa wymaga innego zarządzania? Wielu z nas czuje to intuicyjnie – nie czas na demokrację na statku, gdy sztorm na morzu...

Przyjrzyjmy się teraz pewnym standardom związanym z reagowaniem człowieka w sytuacji długotrwałego kryzysu.

[1] Faza heroiczna

Człowiek w stanie zagrożenia czy niepewności egzystencjalnej reaguje zupełnie inaczej niż w relatywnie stabilnym środowisku. Ta odmienność jest silna – jednocześnie na wstępnym etapie narastającego kryzysu zachowania jednostek w zespole często mogą mylić zarządzającego, gdyż to, co się dzieje u nich „w środku”, najczęściej nie tylko nie jest komunikowane, ale w pierwszej fazie po prostu jest ukrywane np. aby nie obnażać swojej słabości w obliczu zmian i wypadać dobrze na tle zespołu. Etap ten nazywany jest fazą heroiczną. Obejmuje okres od kilku godzin do kilku dni. W tym czasie zespół uruchamia swój potencjał, ratując się i wspomagając nawzajem, naprawiając doraźnie szkody i przeciwdziałając zagrożeniom. Większość członków zespołu deklaruje lojalność, współpracę i „niepękanie” („oczywiście, będziemy trzymać się razem”). Uwaga: opis ten nie dotyczy incydentalnej sytuacji kryzysowej, czyli chwilowej, punktowej typu „pożar” – wtedy model zachowań opisywany tutaj często będzie znacznie odmienny. Osoba zarządzająca, która nie ma doświadczenia i wiedzy, może wtedy odnieść wrażenie, że zespół jest spójny i że „z takimi ludźmi damy radę każdemu problemowi”. Kiedy mamy do czynienia z zespołami większymi niż kilka osób – to wrażenie jest bardzo mylne – jest po prostu złudzeniem. Można od razu założyć, że ta grupa ludzi bardzo szybko się spolaryzuje według prawa Pareta – 20–60–20, o czym za chwilę.

[2] Faza ufności i nadziei

Społeczność znajduje się w centrum zainteresowania, napływa pomoc i obietnice wsparcia. To pozwala oczekiwać, że trudności zostaną przezwyciężone, a wszystko niebawem powróci do normy. Złudzeniom tego okresu ulegają zarówno poszkodowani, jak i pomagający im ludzie, którzy często nie uprzedzają ich o prawdopodobnym biegu wydarzeń, o tym, że w niedalekiej przyszłości zainteresowanie środków masowego przekazu i decydentów osłabnie, przeszkody na drodze do naprawienia szkód i wyrównania strat staną się wyraziste, da też o sobie znać zmęczenie. Złudzenia te jednak szybko zostają skonfrontowane ze skalą wydarzenia – bardziej czy mniej racjonalnie – przez pojedyncze osoby.

Kiedy tylko jedna osoba wyłamie się i zacznie komunikować obawę o przyszłość lub za sprawą lęku zacznie kwestionować decyzje zarządzającego (choćby tylko zadając pytania typu: A skąd wiadomo? Dlaczego? Czy na pewno?), na zasadzie domina dojdzie do polaryzacji 20–60–20 – to już nie spójny zespół, ale zbiór jednostek, które obserwują nie tylko szefa, ale i siebie nawzajem. To właśnie interakcja między szefem, członkami zespołu i światem zewnętrznym decyduje o szybkim zróżnicowaniu zachowań. Mniej więcej jedna piąta osób będzie silnie i pozytywnie trzymać się wcześniej ustalonej trajektorii działań, trzy piąte (60%) będzie „wstrzymywać oddech”, obserwując, co się dzieje, i pozwalając strachowi buzować po ich umyśle, pogłębiając znaki zapytania, a ostatnie 20% zacznie wykazywać zachowania kontrujące, kwestionujące lub wycofujące, „uciekając ze statku”.

Przedłużający się kryzys wchodzi wtedy w fazę rozczarowania.

[3] Faza rozczarowania

W tej fazie pojawia się zmęczenie, zarówno psychiczne, jak i fizyczne (najczęściej ignorowane przez zarządzających i zarządzanych). Mnożą się przeszkody na drodze do urzeczywistnienia zamierzeń, narasta świadomość, że obciążenia i troski na stałe zagnieździły się w codziennym życiu. Nasilają się objawy związane z reakcją na stres, narasta poczucie bezsilności. Wiele osób przejawia sinusoidę zachowań – od apatii i braku kooperacji po wybuchową nerwowość. Jeśli człowiek nie odpoczywa – zmęczenie daje o sobie znać w sposób często zaskakujący dla zarządzającego.

Jak przeciwdziałać pogłębianiu się takich stanów w zespole i u zarządzanych jednostek?

Wiedza na temat zachowania się zespołów i jednostek w sytuacji ciągłego napięcia, lęku i niepewności pochodzi z dziedziny wojskowości. Kontrola stresu na polu walki (ang. CSC – Combat Stress Control) oraz kontrola szoku artyleryjskiego (ang. SSC – Shell Shock Control) to obszary wiedzy budowanej przez wieki. Dzisiejsza nauka o zarządzaniu w długotrwałym kryzysie czerpie wiele z tego kierunku, gdyż dowództwo każdej armii musiało (i dalej musi) odpowiadać na pytania: Jak utrzymać człowieka (żołnierza) w stanie, który pozwoli mu na kontynuację walki, a ostatecznie na powrót do normalnego życia? Jak działać, aby jednostki (osoby) i zespoły składające się na armię działały sprawnie – pomimo wszechobecnego stresu? Pole walki oraz czas spędzany „w okopach” czy – tak jak dzisiaj – w bazach wojskowych – to po prostu poligon dla zarządzania kryzysowego. Oto dwie praktyczne wskazówki dla dzisiejszych menedżerów – wynikające właśnie z wiedzy wojskowej, a w szczególności doświadczeń i praktyk jednostek specjalnych, takich jak: SAS, Navy Seals czy GROM.

Wskazówka pierwsza

Wprowadzenie:

Układ nerwowy człowieka składa się z dwóch „podsystemów” – współczulnego i przywspółczulnego. Ten pierwszy włącza się wtedy, gdy walczymy, chcemy coś przepracować, gdy stawiamy czoła wyzwaniom – działa wtedy, gdy jesteśmy aktywni zawodowo lub w sytuacjach stresu, wymagających poradzenia sobie. Na układ przywspółczulny przełączamy się, gdy odpoczywamy, gdy relaksujemy ciało i mózg. Osoba pozostająca w równowadze psychicznej i fizycznej, mówiąc kolokwialnie – czująca się dobrze w swojej codzienności – przełącza się naprzemiennie na jeden z tych systemów. Organizm dąży do tzw. homeostazy, czyli równowagi wewnętrznej, stymulując się także dzięki tym dwóm podsystemom nerwowym. Aktywność nas buduje, daje nam poczucie sensu, odpoczynek pozwala na ładowanie akumulatorów. Jeżeli jednak człowiek pozostaje cały czas „w objęciach” układu współczulnego, walczącego – następuje dewastacja organizmu i dzieje się coś bardzo niebezpiecznego. Im dłużej pozostajemy w tym stanie, tym trudniej przełączać się na układ przywspółczulny. Objawia się to np. niemożnością zasypiania, częstym budzeniem się w nocy, mrowieniem w kończynach w czasie snu, pogłębianiem się stanów lękowych.

Co robić:

Menedżer powinien dbać o taką organizację pracy, aby podopieczni w kryzysie mieli możliwość odpoczywania – powinien im narzucić pewien rygor działania, w którym przerwy, ustalone godziny i ewentualnie dni wolne są jej obligatoryjną częścią. Menedżer skupiony na ratowaniu firmy w sytuacji kryzysowej musi zdawać sobie sprawę, że lęk i napięcie oraz niepewność drenują organizm jego podopiecznych w niewspółmiernie większym stopniu niż w czasach normalności.

Jednocześnie ten menedżer podlega dokładnie takim samym mechanizmom. Do jego obowiązków należy także dbanie o równowagę swojego organizmu – mimo że adrenalina pcha go do ciągłego działania. Dlaczego? Z tej samej przyczyny, dla której w samolocie, w sytuacji zagrożenia, najpierw maskę z tlenem rodzic powinien założyć sobie, a dopiero potem swojemu dziecku.

Pojawiają się pytania: Jak się relaksować, gdy człowiek już wpadł w stan, który nie pozwala mu zasnąć, zrelaksować się, gdy w psychice buzują przemyślenia, co będzie jutro? Co dalej?

Tu z pomocą przychodzi wiedza i doświadczenie jednostek specjalnych.

Poradzenie sobie ze stresem za pomocą własnej psychiki bardzo często nie wystarcza. Dlatego żołnierze wspomnianych jednostek specjalnych stosują fizjologiczne sposoby „przełączania się” z układu współczulnego na przywspółczulny, wiedząc, jak istotne jest to dla funkcjonowania organizmu, dla utrzymania możliwości jego działania.

Na moim kanale YouTube „Krzysztof Sarnecki” znajdziesz film, który jest instrukcją prostych do wdrożenia zachowań i prostych ćwiczeń, dzięki którym ty i twoi podopieczni będziecie zasypiać szybciej i lepiej oraz wprowadzać się w stan relaksacji. Tytuł tego filmu to: Jak wypoczywać w sytuacji długotrwałego stresu.

Wskazówka druga

Wprowadzenie:

Jeżeli mózg gadzi twojego podopiecznego widzi ciebie, menedżera, jak w obliczu sytuacji kryzysowej zastanawiasz się, co zrobić, dywagujesz w jego obecności, pytasz o warianty rozwiązań – otrzymuje niekorzystny przekaz: menedżer w sytuacji kryzysowej nie do końca wie, co robić. Ta wiadomość jeszcze bardziej pogłębia poczucie niepewności i strachu.

Co robić:

Kluczowe składowe działania menedżera w kryzysie to:

  1. Przygotowanie choćby doraźnego planu działania bez udziału członków zespołu. W przypadku zespołów sprzedażowych to nie tylko „plan”, ale także odpowiedź na pytania typu: W jakiej konwencji działamy? Jakie mamy priorytety? Jak zmienia się sposób rozliczania naszego działania? Jak będzie wyglądał nasz system premiowy? Czy w ogóle będzie istniał? Wiadomo, że spadnie skuteczność sprzedaży – jak będzie mierzona? Kiedy i jakie otrzymamy wsparcie? Jak mamy zdobyć kompetencje IT i inne wynikające ze zdalnego działania?
  2. Zaprezentowanie planu działania w komunikacie jednokierunkowym (autokratycznym) z wytłumaczeniem „dlaczego” i „do czego dążymy”, ale bez zbyt szerokiego „rozwodzenia się nad tematem”.
  3. Przyjęcie ewentualnych uwag w konwencji: „Dziękuję za uwagę. Przemyślę to. Teraz działamy zgodnie z przedstawionym planem”.
  4. Odpowiadanie na pytania w sposób zdecydowany, krótki, pokazujący pewność siebie. W przypadku pytań, na które nie znasz jeszcze odpowiedzi, przyjmij konwencję: „Dziękuję za pytanie. Odpowiem na nie na jutrzejszym spotkaniu o dziewiątej. Teraz zabieramy się za realizację planu”.
  5. Trzeba bardzo uważać, aby nie krytykować jednostek w obecności zespołu, gdyż powoduje to dewastację w psychice osoby, która od dłuższego czasu działa w sytuacji kryzysowej.

    I wreszcie ostatni punkt – z którym warto się szczególnie oswoić:

  6. W czasie realizacji planu istotny jest kontakt osobisty z wszystkimi członkami zespołu – dawanie poprzez to wsparcia, a także monitorowanie realizacji. Uwaga! W sytuacji przeciągającego się kryzysu należy raczej dążyć do delegowania zadań krótkoterminowych, aby podopieczny mógł być monitorowany w miarę często. Pozostawianie kogoś np. na tydzień w samotności z zadaniem będzie stwarzać bardzo duże ryzyko na pojawianie się lękowych „znaków zapytania” odnośnie do dalszego rozwoju sytuacji. Jest to związane z faktem, że człowiek ma tzw. dwa tryby myślenia: długoterminowy i krótkoterminowy. Ten drugi włącza się w momencie skupienia na zadaniach doraźnych. Ten długodystansowy pozwala na „przeglądanie przyszłości”. W kryzysie to właśnie on jest podstawą lęków i pogłębiania niepewności. W związku z tym umiejętne zajęcie podopiecznych zadaniami „tu i teraz” wprowadza ich w tryb myślenia krótkoterminowego, dzięki czemu pozwala im lepiej przetrwać czas kryzysu. To jeden z filarów zarządzania zespołem w kryzysie.

Uwagi dodatkowe dla menedżerów sprzedaży:

  1. Początkowa faza działań zazwyczaj nie może się skupiać (i raczej nie powinna) na samej sprzedaży, ale na organizacji pracy w ogóle.

    Menedżer sprzedaży powinien odpuścić dążenie do pochopnego, nerwowego „pchania sprzedaży” w pierwszej fazie kryzysu, gdyż może to spowodować ogromny bałagan, a nawet wywołać panikę wśród członków zespołu.

  2. Już na samym wstępie komunikacji trzeba być przygotowanym do odpowiedzi na pytanie: Jak zmienia się sposób rozliczania sprzedawców, szczególnie tam, gdzie były niskie pensje stałe, a w związku z tym duża część wypłaty wynikała z osiąganych wyników? Najczęściej wymaga to po prostu wprowadzenia „pakietu bezpieczeństwa” – jeżeli chcemy utrzymać pracowników i ich poczucie lojalności z firmą. Handlowcom włącza się moduł „jak przeżyć” (razem z rodziną), a nie „jak zdobyć”.
  3. Na początku menedżer powinien zacząć zlecać krótkie zadania – aby być w częstym kontakcie z podopiecznymi, o wiele częstszym niż zazwyczaj – żeby z jednej strony monitorować dynamiczny rozwój prac organizacyjnych, z drugiej – utrzymywać ich w trybie pamięci krótkotrwałej (co zostało wyjaśnione we wcześniejszej części artykułu).
  4. Menedżer musi uzbroić się w cierpliwość, która nie była jego domeną w przeszłości – na pewno nie w tej skali. Zmiana priorytetów powinna przede wszystkim polegać na ogromnym skupieniu się na przygotowywaniu odpowiednich komunikatów (merytorycznie i pod względem stylu) oraz na budowaniu poczuciu bezpieczeństwa poprzez organizację pracy prowadzącą do stopniowego rozruchu „machiny sprzedażowej” w nowej sytuacji. Zbyt szybkie tempo, bez upewnienia się co do stabilności i realności zaplanowanych działań, może prowadzić do wielkiego zamieszania.
  5. I wreszcie: menedżer musi mieć czas i siłę na weryfikację planów w zderzeniu ze zmianami w sposobie myślenia i działania klientów – na tym polu zawsze w kryzysie jest więcej zaskoczeń, niż ktokolwiek niedoświadczony może przewidzieć. A w kryzysie każdy jest niedoświadczony, bo każdy kryzys jest inny! I tu pasuje słynne chińskie powiedzeni: „Doświadczenie jest jak grzebień, który otrzymujemy, gdy jesteśmy już łysi” .

Zobacz również

Co handlowcy myślą o social sellingu? (i dlaczego to nieprawda)

SS_52_78.jpg
  • Jakie są najczęstsze obiekcje handlowców związane z social sellingiem?
  • Dlaczego warto, aby na początkowych etapach ścieżki zakupowej klienta działy sprzedaży i marketingu połączyły siły?
  • Jak wdrożyć w firmie program social sellingu?
Czytaj więcej
Tekst otwarty Promocyjny nr 52/2020

Rozbudowa bazy mailingowej kampania VIP SALE

Czytaj więcej
Tekst otwarty Promocyjny nr 52/2020

OR większy o 400%, a CTR o 250% w sklepie Deni Cler Milano za sprawą marketing automation

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama