• Jakie są trzy podstawowe warunki dotyczące głębszej motywacji do realizacji zadań, obowiązków i odpowiedzialności wynikających z roli?
  • Jakie cechy pomagają dyrektorom sprzedaży w realizacji codziennych obowiązków?
  • Na czym polega magia naturalnych predyspozycji?
10 cech skutecznego szefa sprzedaży, czyli magia naturalnych predyspozycji w pracy

Kiedy weźmiemy pod uwagę to, z jakich powodów w określonych rolach zawodowych czujemy się lepiej lub gorzej, warto przyjrzeć się znaczeniu naturalnych gruntów, czyli predyspozycji, które rozwijane, mogą powodować realną różnicę w tym, jak realizujemy swoje obowiązki. Profesor Harvardu Tal Ben-Shahar wskazuje trzy podstawowe warunki dotyczące głębszej motywacji do realizacji zadań, obowiązków i odpowiedzialności wynikających z roli:

  • talent – czyli krótko- i długoterminowy przypływ energii, który masz wówczas, kiedy myślisz o tym, co jest do zrobienia,
  • sens – subiektywne poczucie, że to, co robisz, komuś służy, przyczynia się do czegoś znaczącego, istotnego dla ciebie i innych,
  • optymizm – czyli wiara we własne możliwości, zasoby, nawet jeśli wymaga to ponadprzeciętnego zaangażowania.

Mając tę bazę, warto pomyśleć o tym, jakie zadania wykonują dyrektor i menedżer sprzedaży, a co ważniejsze, czym różnią się one w praktyce.


Z naszych badań prowadzonych w Radwells Institute w latach 2015–2019 wynika, że dyrektor sprzedaży najczęściej:

[1] prowadzi konstruktywny, nakierowany na rozwiązania, dialog z menedżerami,

[2] stymuluje do wyciągania wniosków i wprowadzania ich do zespołów,

[3] używa języka aspiracji i rozwoju,

[4] uczy aspiracyjnych standardów pracy z ludźmi,

[5] opisuje świat biznesu z poziomu mikro i makro,

[6] przywiązuje wagę do doboru strategii pozwalających osiągać cele,

[7] ma wyższe standardy etyczne ze względu na predyspozycje liderskie.


Jak widać z tych zadań, każdy z siedmiu punktów w praktyce oznacza, że dominujące cechy powinny być reprezentowane przez określone postawy, a co za tym idzie – zachowania. Dalszym etapem analizy jest również to, jakie wnioski z własnych doświadczeń ma taki szef-dyrektor, ponieważ to z nich często wynika tzw. ostrzenie piły decyzyjnej, o której wspomina w książce Inteligencja przywódcza Justin Menkes.

Wizjonerstwo, wizja

Jeśli weźmiemy pod uwagę te zadania i obowiązki, to zauważymy, że rola ta nakłada na szefa bardzo jasną odpowiedzialność za budowanie i realizację strategii sprzedaży, co oznacza, że cechą dominującą reprezentowaną w zachowaniach jest wizjonerstwo i umiejętność formułowania docelowych i składowych wizji realizacji całego planu sprzedaży. Jeśli dyrektor sprzedaży ma za zadanie prowadzić konstruktywny dialog z menedżerami (czyli zarządzającymi operacyjnymi zespołami sprzedażowymi), to oznacza, że cechy, takie jak wyważona empatia, mobilność emocjonalna definiowana jako umiejętność poruszania się po terytorium psychologicznym innych, będą kluczowe.

Empatia i asertywność

Nie da się rozumieć i angażować emocjonalnie ludzi, jeśli brak nam empatii angażującej, pozwalającej w trudnych sytuacjach wspierać emocjonalnie, ale bez brania na siebie emocji, drugiego człowieka. Ten konstruktywny dialog wymaga również wyższej komunikatywności i lapidarnego formułowania myśli oraz syntetyzowania złożonych procesów związanych z komunikacją w firmie, marketingiem i ze strategią. Sama praca nad przetłumaczeniem strategii na język operacyjny to bardzo konkretne i ciągłe zadanie każdego odpowiedzialnego szefa sprzedaży.

Stymulowanie do wyciągania wniosków i wprowadzanie ich do zespołów oznacza optymalną asertywność. Jest ona bardzo potrzebna jako cecha szefa wyższego szczebla sprzedaży, ponieważ ilość informacji, jakie ma on do przetworzenia, i liczba interesariuszy, którzy od niego zależą, wykracza poza możliwości poznawcze statystycznego człowieka. Jeśli szef zarządza strukturami sprzedaży złożonymi z różnych kanałów sprzedaży i ma w zespole przynajmniej 50 doradców, sprzedawców, a na szczeblu pośrednim jest pięciu menedżerów, to liczba spraw i zagadnień znacząco się rozrasta w ciągu tygodnia pracy. Jednak stymulowanie do poszukiwania rozwiązań powoduje, że asertywnie potrafię stawiać granice współpracownikom – od momentu definiowania problemów po ich rozwiązywanie. Menedżer wyższego szczebla ma za zadanie rozwiązywać problemy firmy na poziomie strategicznym, a wspierać te, które są do rozwiązania na poziomie operacyjnym przez menedżerów średniego szczebla.

Ciekawość

Używanie języka aspiracji i rozwoju to bardzo istotne zadanie szefa sprzedaży. Jest tak głównie dlatego, że w zespołach sprzedaży mamy ludzi o zróżnicowanych kompetencjach, doświadczeniu i naturalnych predyspozycjach. W wydobywaniu zaangażowania z ludzi jednak nie tylko konkretne zadanie, ale też forma i treść – czyli sposób jego realizacji – mają kolosalne znaczenie. Oczytanie, atrakcyjność intelektualna, wysokie standardy osobiste menedżera pozwalają budować zaangażowanie i pobudzać aspiracje, które znacząco zmieniają kulturę pracy.

Precyzja, rozwój i edukacja

Rozwój, czyli edukacja na stanowisku pracy, w przypadku pracowników sprzedaży ma duże znaczenie użytkowe. Dzieje się tak, ponieważ poprzez szkolenia, training on the job, uczestnictwo w konferencjach i seminariach zyskują oni przestrzeń na przemyślenia, analizę, wyciąganie wniosków i uczenie się nowych kompetencji – tak jak zawodowy sportowiec czy muzyk ćwiczący na instrumencie.

Nauka aspiracyjnych standardów pracy z ludźmi to zadanie i obowiązek każdego odpowiedzialnego szefa sprzedaży. Pracując z menedżerami średniego szczebla, za każdym razem stymuluje ich intelektualnie i emocjonalnie głównie po to, by sami prezentowali wysokie standardy pracy menedżerskiej i zarządczej, a wobec klientów realizowali pracę wraz z doradcami w najlepszy możliwy sposób. Usamodzielnianie doradców jest docelowo najlepszym rozwiązaniem, ponieważ metody mentoringowe i coachingowe w pracy menedżerów średniego szczebla nie są wymogiem, lecz koniecznością dla operacji i taktyki firmy. Transfer wiedzy i umiejętności w tym zakresie jest kluczowy.

Opisywanie świata biznesu z poziomu mikro i makro oznacza w praktyce, że takie cechy, jak ciekawość, testowanie i eksperymentowanie są naturalne dla szefa sprzedaży. Umiejętność konfrontowania codziennej pracy doradców i menedżerów ze skalą makro działalności firmy na rynku jest tym, co odróżnia bardzo dobrych dyrektorów od przeciętnych. Wówczas wiedza o ekonomii, o produktach, jakości obsługi i pracy z klientami staje się naturalnym owocem wykorzystania własnej ciekawości, aktualizowania wiedzy.

Strategie wygrywania wymagają optymizmu

Przywiązywanie wagi do doboru strategii pozwalających osiągać cele to obowiązek, który pokonał niejednego szefa wyższego szczebla. Formułowanie strategii, wypracowywanie jej z menedżerami nie jest bowiem prostym zadaniem. Wymaga innowacyjności i kreatywności, by znaleźć szanse biznesowe możliwe do wygrania. Jednocześnie wymaga urealniania, identyfikacji ryzyk i szans, jak również zastosowania zróżnicowanych scenariuszy działania. W dodatku strategie mają to do siebie, że są właściwe na określone czas, miejsca i akcje, czyli zmieniające się. Rynek i konkurenci wymuszają na nich korekty. Kreatywność i konsekwencja pojawiają się więc naturalnie w zestawie cech idealnego szefa wyższego szczebla.

Etyczny lider ponad standard

Posiadanie standardów etycznych i predyspozycji liderskich jest wymogiem wobec współczesnego, dojrzałego dyrektora sprzedaży. Dylematy, przed którymi zostanie postawiony, wielokrotnie będą dotyczyć interesu spółki, którą reprezentuje, ale i interesów partnerów. Pogodzenie – niekiedy sprzecznych – celów ludzi występujących w różnych rolach może mieć znaczenie zarówno z punktu widzenia realizacji strategii, jak i w kontekście przyszłości firmy. Akcjonariusze, członkowie zarządu, prezes czy prezydent grupy kapitałowej to główni interesariusze, ale realizujący strategię menedżerowie średniego szczebla wywierają presję na ich własne interesy dotyczące optymalizacji pracy w zespołach.

Odporność psychiczna jest cechą, która współcześnie pomaga menedżerom średniego szczebla nawigować poprzez strategię sprzedaży. Nie da się tego robić dobrze, kiedy jakiekolwiek dylematy czy porażka chwieją dyrektorem sprzedaży jako człowiekiem. To dlatego odporni, ale nie uparci menedżerowie sprzedaży częściej wygrywają. Warto też, aby byli oni usieciowieni, czy znani w swoich branżach, a jeszcze lepiej – na rynku, dlatego że taki czas, jak pandemia czy kryzys, to okres aliansów i współpracy również pośród konkurentów. Rynek odbiorców jest wciąż taki sam – to klienci i potencjalni klienci, a klientami dyrektora sprzedaży w pierwszej kolejności są jego pracownicy i współpracownicy.

Z badań Radwells Research wynika również jednoznacznie, że dyrektorzy sprzedaży odnoszący długoterminowe sukcesy i realizujący wygrywające strategie w przeszłości byli doradcami i sprzedawcami. Co ciekawe, wyniki sprzedażowe, jakie osiągali, były zazwyczaj na poziomie mediany w porównaniu do reszty zespołu. Skąd więc sukces menedżerski? Cechy, jakie prezentowali, i kompetencje, jakie wykorzystywali, by stać się dobrym szefem, to inne naturalne predyspozycje. Naturalny grunt pewności decyzyjnej, działania i realizacji strategii umożliwia bycie liderem uruchamiającym sprawczość w innych. Wówczas zespoły działają lepiej i prezentują wyższe standardy zachowań sprzedażowych i doradczych, a to właśnie przynosi depozyt z rynku do firmy. Nazywam to magią naturalnych predyspozycji, ponieważ to ich odkrywanie, badanie, a następnie podejmowanie właściwych decyzji rekrutacyjnych na każdym poziomie w firmie pozwala realizować strategię sprzedaży.

Możesz też zobaczyć ten artykuł i wiele innych w naszym portalu Sprzedaz 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Ulubione Drukuj

Zobacz również

Jak zarządzać stresem w zespole w czasie silnego zagrożenia sytuacją zewnętrzną?

Jak zarządzać stresem w zespole w czasie silnego zagrożenia sytuacją zewnętrzną?
  • Jakie są trzy wektory nowej normalności, w której się obecnie znajdujemy?
  • Czy to pandemia i wojna w Ukrainie powodują chaos, czy są jego efektem?
  • O czym mówi Potrójne Prawo Pareto?
Czytaj więcej

Benefity pozapłacowe w czasach pandemii

Benefity pozapłacowe w czasach pandemii
  • Czy praca zdalna jest jeszcze przez pracowników postrzegana jako benefit?
  • Jakie nowe pomysły na benefity pozapłacowe pojawiły się w trakcie i po pandemii?
  • Czego aktualnie pracownicy oczekują od pracodawców?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama

Polityka cookies

Dalsze aktywne korzystanie z Serwisu (przeglądanie treści, zamknięcie komunikatu, kliknięcie w odnośniki na stronie) bez zmian ustawień prywatności, wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych osobowych przez EXPLANATOR oraz partnerów w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.

Usługa Cel użycia Włączone
Pliki cookies niezbędne do funkcjonowania strony Nie możesz wyłączyć tych plików cookies, ponieważ są one niezbędne by strona działała prawidłowo. W ramach tych plików cookies zapisywane są również zdefiniowane przez Ciebie ustawienia cookies. TAK
Pliki cookies analityczne Pliki cookies umożliwiające zbieranie informacji o sposobie korzystania przez użytkownika ze strony internetowej w celu optymalizacji jej funkcjonowania, oraz dostosowania do oczekiwań użytkownika. Informacje zebrane przez te pliki nie identyfikują żadnego konkretnego użytkownika.
Pliki cookies marketingowe Pliki cookies umożliwiające wyświetlanie użytkownikowi treści marketingowych dostosowanych do jego preferencji, oraz kierowanie do niego powiadomień o ofertach marketingowych odpowiadających jego zainteresowaniom, obejmujących informacje dotyczące produktów i usług administratora strony i podmiotów trzecich. Jeśli zdecydujesz się usunąć lub wyłączyć te pliki cookie, reklamy nadal będą wyświetlane, ale mogą one nie być odpowiednie dla Ciebie.