• Dlaczego standardowe metody rekrutacji często nie działają?
  • Jakie błędy najczęściej popełniają menedżerowie w procesach rekrutacji?
  • Jak przygotować proces rekrutacji zgodnie z najnowszymi trendami psychologii zarządzania?

Każdy menedżer zarządzający sprzedażą musi rekrutować nowych sprzedawców. Wbrew pozorom nawet doświadczonym szefom zdarzają się pomyłki rekrutacyjne, czyli procesy, w wyniku których zatrudniane są osoby niespełniające oczekiwań.

Taka pomyłka to dla szefa sprzedaży oczywista strata:

  1. czasu poświęconego na rekrutację i wdrożenie nowego pracownika;
  2. zasobów materialnych, związanych z wyposażeniem takiej osoby w narzędzia pracy i wynagrodzeniem, które otrzymuje, nie osiągając celów sprzedażowych;
  3. sprzedaży, co wpływa wprost na ocenę i premię samego menedżera sprzedaży.

W związku z tym w interesie menedżera jest, aby miał jak najmniej pomyłek rekrutacyjnych.

Dlaczego najbardziej popularne jest to, co działa najsłabiej?

Analiza przeprowadzona przez profesorów Franka Schmidta (University of Iowa) i Johna Huntera (Michigan State University), którzy wzięli pod lupę kilkadziesiąt badań naukowych sprawdzających skuteczność różnych metod rekrutacji, wskazują, że do najmniej trafnych należą: tradycyjna rozmowa kwalifikacyjna, analiza CV kandydata czy kandydatki, zwracanie szczególnej uwagi na posiadane przez kandydata referencje i lata doświadczenia w branży1.

Tymczasem to właśnie te metody są najczęściej stosowane w praktyce 2. Dlaczego tak się dzieje?

Podczas jednej z konferencji sprzedażowych, w których towarzyszyłem mojemu podopiecznemu – nowo mianowanemu szefowi sprzedaży firmy handlu detalicznego – jako mentor, spotkałem starego znajomego (dla potrzeb artykułu zmienię jego imię). Jacek jest menedżerem sprzedaży z 15-letnim doświadczeniem. Zarządza ogólnopolską siecią kilkudziesięciu handlowców-doradców w branży finansowej. Od słowa do słowa, podzielił się ze mną refleksją, że mimo ogromnego doświadczenia, w jednym przypadku na kilka zdarzają mu się nietrafione rekrutacje. To osoby, które, jak sam to określił, podczas rozmowy rekrutacyjnej mówią „to, co chciałby usłyszeć” i sprawiają fantastyczne wrażenie, ale w pracy w terenie zwyczajnie sobie nie radzą. Na koniec zapytał: „Choć jestem starym wyjadaczem, zdarza się, że intuicja mnie zawodzi i daję się nabrać. Czy można coś z tym zrobić?”. Umówiliśmy się na spotkanie już po konferencji, aby wspólnie zastanowić się, co nie działa i jak poprawić proces rekrutacji, aby był bardziej skuteczny.

Okazało się, że Jacek spośród osób, które nadesłały CV zaprasza na rozmowę te z nich, które:

  • mają pewne doświadczenie w sprzedaży,
  • pracowały już w branży finansowej,
  • „dobrze wyglądają” na zdjęciu w CV,
  • są elastyczne, jeśli chodzi o miejsce i termin spotkania.

Rozmowy rekrutacyjne odbywają się bowiem w różnych miejscach - najczęściej jest to kawiarnia czy hotel w mieście, w którym Jacek akurat wizytuje zespół handlowy. Kiedy spytałem, jak wygląda taka rozmowa, okazało się, że zwykle padają pytania o: doświadczenie kandydata/kandydatki w sprzedaży, sukcesy i porażki zawodowe, wizję kariery za pięć lat, motywację do zmiany pracy, a także: „Dlaczego mam pana/panią zatrudnić?” i „Co nowego może pan/pani wnieść do naszej firmy?”. Na zakończenie Jacek zostawia swoją ulubioną część, podczas której prosi, aby osoba aplikująca na stanowisko sprzedała mu długopis, filiżankę czy popielniczkę (w zależności od tego, co akurat znajduje się pod ręką). Kiedy spytałem go, czy jest coś, na co zwraca szczególną uwagę podczas rozmowy, wskazał na swobodę wypowiedzi kandydata/kandydatki, biznesowy ubiór, sposób witania się i umiejętność panowania nad emocjami.

Taki sposób prowadzenia rekrutacji jest powszechny. Niestety, nie ma wiele wspólnego z efektywnym procesem, o którym napiszę w dalszej części.

Zalety i wady tradycyjnej rozmowy rekrutacyjnej

Rozmowa kwalifikacyjna pozwala osobie prowadzącej na bezpośredni kontakt z kandydatem czy kandydatką, obserwowanie ich zachowania, sposobu radzenia sobie z emocjami, używanego słownictwa. Umożliwia także elastyczne dopasowywanie pytań do spontanicznie pojawiających się wątków i sytuacji. Wreszcie, sami kandydaci oczekują możliwości spotkania się z przyszłym szefem i zadania pytań dotyczących interesujących ich aspektów pracy czy samej organizacji. Tyle zalet.

Taka metoda ma jednak wiele wad i ograniczeń, które powodują, że jest słabo oceniana przez badaczy. Przede wszystkim jest mało obiektywna, nie pozwala na wymierne porównanie kandydatów oraz ma bardzo szacunkowy charakter. Stwarza możliwość popełniania błędów poznawczych, o których za chwilę napiszę trochę więcej. Na ocenę kandydata po takiej rozmowie wpływ ma wiele czynników niezwiązanych z „merytoryką” osoby, jak np. miejsce spotkania, hałas, nastrój, presja czasu. Rozmowa w takiej formie niekoniecznie prowadzi do oceny rzeczywistych kompetencji niezbędnych na danym stanowisku, a częściej opiera się na ogólnym wrażeniu. Przy większej liczbie kandydatów jest również czasochłonna.

Podstawowe błędy poznawcze w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej

Mówi się, że pierwsze wrażenie robi się tylko raz. Badania nad postrzeganiem nowo poznanych ludzi dowiodły, że nasze wrażenia na temat drugiej osoby powstają w ciągu kilku sekund, na podstawie wyglądu twarzy i zachowania. Są to procesy automatyczne, które mają swoje źródło w ewolucji. Decydują o sympatii lub antypatii, którą zaczynamy darzyć dopiero co poznanego człowieka. Kiedyś miały ułatwiać człowiekowi przeżycie i pomóc mu szybko odróżnić wrogów od przyjaciół. Dziś mogą stanowić istotną przeszkodę w rzetelnej ocenie kandydata do pracy. Ludzi, których lubimy, oceniamy inaczej niż tych, których darzymy niechęcią. Opisany i zbadany przez psychologów tzw. efekt potwierdzenia sprawia, że zarówno dobór samych pytań, jak i sposób ich zadawania mają nas upewnić w pierwszym wrażeniu, które wyrobiliśmy sobie o kandydacie. Dzieje się to w sposób całkowicie nieświadomy. Efekt kolejności decyduje o tym, że najlepiej pamiętamy pierwszą i ostatnią osobę spośród tych, z którymi mieliśmy okazję przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną danego dnia. Podobnie najbardziej pamiętamy początek i koniec rozmowy. Atrakcyjność fizyczna kandydata czy kandydatki jest źródłem tzw. efektu aureoli, który polega na przenoszeniu oceny atrakcyjnego wyglądu na inne cechy i umiejętności (przystojny, czyli silny, wytrwały, przekonujący, inteligentny itp.). Ta sama zależność decyduje również o tym, że u osób ocenionych jako nieatrakcyjne podświadomie doszukujemy się raczej wad i słabości.

Jak widać, brak zestandaryzowanego sposobu prowadzenia rozmowy może nas narazić na brak obiektywizmu i wpadnięcie w pułapki, jakie zastawia na nas nasz mózg.

Która z metod jest najbardziej skuteczna ?

Zdaniem wskazanych przeze mnie na wstępie badaczy, największą udokumentowaną naukowo skuteczność procesu selekcji kandydatów daje połączenie trzech metod:

  1. Testów inteligencji/zdolności poznawczych;
  2. Kwestionariusza osobowości;
  3. Wywiadu ustrukturyzowanego (tzw. behawioralnego).

Jak zaplanować optymalny proces rekrutacji handlowca?

ETAP 1.

Zaczynamy od określenia, jakiego rodzaju umiejętności, zachowania i postawy będą niezbędne dla osiągania celów sprzedażowych przez handlowca. Istotne jest dopasowanie tych parametrów do roli. Innych kompetencji będziemy oczekiwać od sprzedawcy w call center, a innych od przedstawiciela handlowego, który będzie działał w terenie. Ważna jest także branża i typ klienta (ranga stanowiska), z którymi będzie pracował nasz sprzedawca.

ETAP 2.

Wspólnie z psychologiem należy opracować listę konstruktów psychologicznych (czyli właściwości psychologicznych przejawiających się w zachowaniu, jakimi są np. osobowość, inteligencja, motywacja, kompetencje społeczne), które zgodnie ze zweryfikowaną wiedzą naukową są skorelowane z kompetencjami niezbędnymi na danym stanowisku, a określonymi w etapie pierwszym. W przypadku przedstawicieli handlowych działających w terenie (jak to ma miejsce w sieci sprzedaży Jacka) konstrukty psychologiczne, które zgodnie z badaniami mają największy wpływ na wyniki, to: sumienność (jako cecha składowa osobowości, a nie w potocznym rozumieniu tego słowa), motywacja osiągnięć oraz inteligencja emocjonalna.

ETAP 3.

Dla tak określonych konstruktów (najlepiej wspólnie z psychologiem) powinniśmy znaleźć odpowiednie testy psychologiczne, które będą je diagnozować. Warto przy tym pamiętać, aby były to narzędzia zweryfikowane naukowo, a niekoniecznie akurat te, które są modne i reklamowane. Dostępna dla dyplomowanych psychologów baza testów Polskiego Towarzystwa Psychologicznego stanowi kompleksowy zbiór kilkudziesięciu narzędzi, którymi można wszechstronnie zbadać kilkanaście konstruktów mających związek z pracą.

ETAP 4.

W tym etapie zajmujemy się przygotowaniem zestandaryzowanego wywiadu ustrukturyzowanego (behawioralnego), zwanego także rozmową opartą na kryteriach. Na czym polega ta metoda? Osoba prowadząca rozmowę ma wcześniej przygotowaną listę i zadaje pytania o opisy sposobu, w jaki kandydat/kandydatka poradził/poradziła sobie w określonych, rzeczywistych sytuacjach. Takie odniesienia do rzeczywistości powinny przywoływać zachowania, które będą także oczekiwane na danym stanowisku. Ze względu na to, że na podstawie zachowania w przeszłości można prognozować zachowanie w przyszłości, właściwie dobrana kompetencja behawioralna może być cenną przesłanką przydatności kandydata. Ogromną zaletą rozmowy przeprowadzonej według takiego scenariusza i opartej na zestawie wcześniej przygotowanych pytań o konkretne zachowania z przeszłości jest możliwość wiarygodnej i rzetelnej oceny kandydatów oraz porównania ze sobą ich wyników, ponieważ każda z odpowiedzi jest oceniana zgodnie z wcześniej przyjętą skalą oceny. Przykładem takiego pytania, które przygotowaliśmy wspólnie z Jackiem, było: „Proszę opisać sytuację, w której przekonał pan/pani kogoś do podjęcia działania czy zgody na coś, co pierwotnie spotkało się ze zdecydowaną odmową?”.

Zgodnie z wynikami przytoczonych wcześniej badań, dopiero takie połączenie testów psychologicznych i wywiadu ustrukturyzowanego (behawioralnego) umożliwia precyzyjne określenie predyspozycji zawodowych kandydata/kandydatki.

Przygotowanie tak opisanego procesu zajęło nam z Jackiem około miesiąca. Jednak taki wysiłek się opłacił. Dzięki zastosowaniu przedstawionego wyżej procesu selekcji liczba pomyłek rekrutacyjnych w przypadku Jacka zmniejszyła się niemal do zera.

Jak sam dziś mówi: „Wreszcie mam poczucie, że to ja w sposób przemyślany dokonuję wyboru kandydatów, a nie oni mnie”.

Footnotes / Bibliography / Legal basis
  1. F.L. Schmidt, J.E. Hunter, The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings, „Psychological Bulletin” 1998,., nr 124(2), s. 262.
  2. M. Smith, M. Abrahamsen, Patterns of selection in six countries, „The Psychologist” 1992, nr 5(5), s. 205–207. Analogiczne wnioski z badań w Polsce: S. Chełpa, A. Suchodolski, T. Witkowski, Wykorzystanie metod doboru w firmach polskich. Raport z badań, [w:] Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, red. T. Witkowski, Kraków 1998.
Ulubione Print

Also check

Zarządzanie zespołem międzypokoleniowym

SS_44_26.jpg
  • Na czym polegają różnice pokoleniowe na obecnym rynku pracy?
  • Jak rozpoznać potrzeby i oczekiwania pracowników reprezentujących różne grupy wiekowe?
  • Jakie metody mogą ułatwić zarządzanie zespołem międzypokoleniowym?
Read more

Konflikt pomiędzy kluczowymi pracownikami

SS_44_20.jpg
  • Czy konflikt zawsze jest zły?
  • Jakie postawy można wyróżnić w konflikcie?
  • Jak w 4 krokach zażegnać nawet najtrudniejszy konflikt?
Read more

Rola menedżera w planowaniu rozwoju pracowników

SS_44_16.jpg
  • Jak właściwie wyznaczyć cele rozwojowe pracowników?
  • Na czym polega model kompetencji autorstwa Noela Burcha i do czego może się przydać szefowi sprzedaży?
  • W jakiej sytuacji wspólny udział w szkoleniu nowych i doświadczonych pracowników ma sens, a kiedy jest tylko stratą czasu?
  • Czym się kierować, wybierając z bogatej oferty szkoleń i konferencji najlepszą propozycję dla swoich handlowców?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama