• Na jakich fundamentach oprzeć budowę swojego autorytetu w oczach pracowników?
  • Jak zasłużyć sobie na szacunek członków zespołu?
Autorytet szefa - jak o niego dbać?

Choć wiele osób marzy o byciu szefem, nie każdy zdaje sobie sprawę z tego, jak wymagająca okazuje się ta rola w praktyce. Niesie ze sobą dużo satysfakcji, jednak przysparza też sporo wyzwań. Jednym z nich niewątpliwie jest budowanie autorytetu wśród pracowników.

Według słownika PWN autorytet to „uznanie, jakim obdarzana jest dana osoba w jakiejś grupie”. Autorytetem nazywamy też osoby mające cechy przywódcze, obdarzone wysoką inteligencją emocjonalną lub charyzmą, takie, którym jesteśmy skłonni ulegać i wykonywać ich polecenia. Zgłębiając temat, warto wspomnieć, że autorytet jest też jednym ze źródeł władzy i narzędziem do kierowania innymi. Istota autorytetu polega na tym, że kierowani pozytywnie oceniają walory charakteru i umysłu osoby kierującej, wskutek czego z góry są nastawieni na posłuszeństwo. Autorytet jest więc zawsze oparty na zaufaniu kierowanych, że kierownik jest wobec nich lojalny i umiejętnie nimi kieruje. Kierowani są posłuszni, gdyż są oni przekonani o słuszności i trafności otrzymanych poleceń, a nie z obawy przed represjami1.

Co musi zrobić współczesny menedżer, aby zbudować swój autorytet? A ten, niczym okazały zamek, kamień po kamieniu jest zwykle wznoszony w strategicznym miejscu, umacniany i okopywany fosą oraz nieustannie narażony na ataki nieprzyjaciela. Porównanie autorytetu do zamku nie jest zabiegiem mającym na celu sprowadzenie tematu miedzy bajki, mimo że odnajdziemy w nich mnóstwo cennych alegorii i inspirujących przykładów. Jest to raczej sposób na zobrazowanie trudnego procesu, z jakim mierzy się każdy dobry władca... to znaczy menedżer.

Mark Leary w książce Wywieranie wrażenia na innych. O sztuce autoprezentacji przekonuje czytelników, że siła autorytetu szefa zależy od pięciu czynników: umiejętności budowania relacji, kompetencji, moralności, umiejętności stworzenia jasnego systemu ocen i konsekwencji w realizacji tego, co ustalono z zespołem. Nie sposób się z tym nie zgodzić. To idealny fundament, aby rozpocząć własną budowę. Nasza składa się z ośmiu elementów.

Pozostałe 80% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu Kup dostęp do zestawu (artykuł + dokument)
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Tylko on-line nr 55/2021

Kiedy handlowiec pracuje wyraźnie poniżej swoich możliwości

  • Jakie są najczęstsze powody pracy poniżej możliwości danej osoby?
  • Jak reagować w sytuacjach, kiedy handlowiec wydaje się celowo nie osiągać wyników powyżej pewnego pułapu?
  • Jak budować system motywacyjny, który ułatwi pracownikom osiąganie wysokich wyników?
Czytaj więcej

Remedium dla zespołów w kryzysie

Remedium dla zespołów w kryzysie
  • Czy w czasach ciągłej zmienności można rozwijać pracowników metodami z czasów stabilizacji?
  • Dlaczego w wielu firmach na Zachodzie uczy się handlowców wyłącznie wiedzy produktowej oraz technik teatru improwizacyjnego?
  • Jak wykorzystać narzędzia impro do integracji, podniesienia elastyczności, kreatywności oraz efektywności zespołu?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama