• Dlaczego każdy menedżer powinien mieć wiedzę z zakresu psychologii talentów?
  • Jak dobry menedżer powinien reagować na porażki pracowników?
  • Dlaczego równe traktowanie pracowników jest tak ważne?
Błędy, przez które tracimy najlepszych pracowników

Odchodzący z firmy pracownik, spotykając się z szefem, aby omówić przyczyny swojej decyzji, najczęściej poda powody „obiektywne”, bezpieczne i akceptowalne w relacjach hierarchicznych. Niestety oznacza to, że przełożony nie pozna prawdziwej przyczyny opuszczenia organizacji.

Osoba odchodząca z pracy najprawdopodobniej nie opowie o tym, że czuje się niedoceniana, upokarzana, albo że ma poczucie, że oczekuje się od niej zbyt wiele. Nie opowie o stresie związanym z presją na wynik i braku nagrody lub chociaż podziękowania za jego osiągnięcie.

Warto mieć świadomość tego, że ludzie generalnie nie lubią zmian. Jeżeli rotacja pracowników jest wysoka, oznacza to, że coś w organizacji nie działa.

Istotne jest również to, że często odejście z firmy to „łapanie okazji”. W firmach, które działają prawidłowo, kiedy pracownik dostanie ofertę pracy, najpierw wykorzysta ten fakt do ewentualnej renegocjacji własnych zarobków. Tam, gdzie zarządzanie lub inna sfera kuleje, taki handlowiec po prostu złoży wymówienie.

Przy próbie omawiania z menedżerami przyczyn odchodzenia pracowników, najczęściej pojawia się temat roszczeniowości handlowców, zepsutego rynku pracy, rosnącej presji na wzrost wynagrodzeń. Niestety rzadko jest to refleksja skierowana do wewnątrz.

Wyższa pensja? Tak, ale...

Pierwszą prawdą, którą należy sobie uświadomić jest to, że odchodzącym pracownikom najczęściej nie chodzi o pieniądze. Z badań Instytutu Saratoga wynika, że opuszczają oni firmę z powodów finansowych w zaledwie 12% przypadków.

Oczywiście, jeżeli firma płaci poniżej średniej rynkowej albo płacąc średnią rynkową, oczekuje ponadstandardowego zaangażowania, to nie może liczyć, że przyjdą do niej najlepsi dostępni na rynku ludzie. Nawet jeżeli wynagrodzenie mieści się w średniej rynkowej, odejście handlowca najczęściej oznacza, że oprócz finansów pojawił się czynnik, który przesądził o podjęciu tej trudnej decyzji.

Warto pamiętać, że ludzie najczęściej nie odchodzą z pracy, tylko od bezpośredniego przełożonego.

Dlaczego tak się dzieje?

1] Błędne rozumienie przez menedżera swojej roli.

Większość menedżerów sprzedaży to byli handlowcy, często z awansu wewnętrznego. O ile samą ideę awansu wewnętrznego należy pochwalać i wspierać, o tyle brak edukacji menedżerskiej już niekoniecznie. Bycie „super sprzedawcą” i bycie „super szefem” to dwie kompletnie odmienne funkcje, a do pełnienia tej drugiej należy przygotować pracownika po awansie wewnętrznym. Niestety często zapomina się o tym szczególe. Menedżer sprzedaży to nie jest osoba, która ma sprzedawać. To ktoś, kto ma spowodować, że handlowcy będą najlepsi w swoim fachu oraz będą lubili swoją pracę i wykorzystywali swoją wiedzę, działając na rzecz organizacji. Podsumowując: aby stali się najlepszą możliwą wersją siebie w pracy. Szef, który tego nie rozumie, będzie powodował rotację pracowników.

2] Ciągła presja.

Jedną z największych pułapek zarządzania sprzedażą jest myślenie o motywacji w kategoriach zarządzania prowizjami, celami i egzekucją wyników. Kiedy rozmawiam z szefami sprzedaży o motywacji, często pojawia się temat prowizji jako najbardziej oczywistego motywatora. Prowizje, premie oraz podsumowania nie zastępują jednak przełożonego, który ma pomagać, motywować i wspierać. Zarządzanie to umiejętność wydobycia z ludzi potencjału, którego nikt wcześniej nie zauważył. Szef, który tego nie potrafi, nie będzie atrakcyjnym przełożonym – kimś, do kogo chce się dołączyć.

3] Brak wiedzy z zakresu psychologii talentów.

Pa trzenie na świat przez własny pryzmat jest naturalne. Jeżeli coś działa u mnie, to znaczy, że zadziała u wszystkich. Nic bardziej mylnego. Nie wyobrażam sobie zarządzania sprzedażą, bez rozumienia własnych talentów i deficytów. Każdy z nas jest inny. To oczywistość, o której jednak zapomina większość menedżerów. Każdy sprzedawca ma inne decydujące o jego sukcesie umiejętności. Warto je poznać i mądrze wykorzystać. Chcąc skupić wokół siebie najlepszych, trzeba umieć patrzeć na nich jak na jednostki z wyjątkowymi talentami i oczekiwaniami. Służy temu wiele badań i testów dostępnych na rynku, takich jak FRIS, Extended DISC, test motywatorów RMP lub badanie talentów Gallupa. Bez tych narzędzi i próby zrozumienia osób innych niż sam szef nie można zarządzać w sposób nowoczesny, czyli dostosowany do jednostki i jej talentów.

4] Karanie za błędy.

Zaangażowanie najczęściej wiąże się z podejmowaniem ryzyka. A tam, gdzie jest ryzyko, są również porażki. Pracownik, który się zaangażował i poniósł klęskę, zasługuje na wsparcie i pewien rodzaj opieki. Brak zaangażowania pracownika może mieć źródło w metodach motywacyjnych, które menedżer zastosował wobec konkretnej osoby. Należy być bardzo ostrożnym z używaniem narzędzi władzy. Kara jest najostrzejszym z nich. I nie musi to być oficjalna nagana. Czasem wystarczy dezaprobata czy po prostu brak docenienia wysiłków.

Wiem, że w sprzedaży teoretycznie nie ma znaczenia, ile ktoś poświęcił czasu i energii, tylko ile transakcji zamknął i z jakim wynikiem finansowym. Ale są projekty ryzykowne, w których sprzedawca konfrontuje się z całą organizacją lub zdesperowanym klientem i jego oczekiwaniami. Tymczasem sprzedawcy nie są od spełniania oczekiwań klientów, tylko od ich kreowania. To trudna sztuka, w której czasem ponosi się porażki. A jeżeli jest ona wynikiem czynników, na które handlowiec nie miał wpływu, powinien dostać wsparcie. Jeśli tak się nie stanie, są dwie opcje: albo zrozumie, że ten konkretny zespół to nie jego miejsce, albo przestanie ryzykować. Każda z tych wersji będzie przegraną szefa.

5] Ciągłe dokręcanie śruby.

Jak przekroczysz 100 zamówień w miesiącu, dostaniesz premię. Jeśli w tym miesiącu zrobiłeś 120, to znaczy, że następny target będzie ustawiony powyżej 140, i tak w nieskończoność. Wiele organizacji w ten sposób ustawia cele i premie. Rozumiem ten mechanizm. Ma on maksymalnie wykorzystać potencjał człowieka i rynku. Ale warto wiedzieć, że prawie wszyscy handlowcy pracujący w tym systemie na pewnym etapie dochodzą do wniosku, że więcej energii zużywają na udowodnienie swojemu przełożonemu, że się nie da (żeby już nie podnosił poprzeczki), niż samemu sobie, że się da. Zamiast pracować, kombinują, jak nie podnieść swojej sprzedaży, a co za tym idzie – oczekiwań wobec siebie i rynku. Mechanizm, zamiast motywować, demotywuje. Jeżeli już organizacja chce stosować tego typu narzędzia, warto określić ramy i poziom powyżej którego już wszyscy rozumieją, że handlowiec robi to, czego się od niego oczekuje.

6] Przenoszenie odpowiedzialności za porażkę na pracowników.

Prawda jest taka, że to zawsze szef jest odpowiedzialny za wynik. Nieprzypadkowo mówi się, że każda porażka powinna być porażką szefa, a każdy sukces – sukcesem zespołu i konkretnych jednostek. Nigdy szefa. Obarczanie ludzi winą za ewentualne porażki, szczególnie jeżeli nie leży ona po ich stronie, to recepta na menedżerską porażkę. Jest to szczególnie widoczne w momentach kryzysu, takich jak ten związany z koronawirusem. Każdy menedżer chce w takich chwilach, aby zespół dokonał cudu. Jednak czasem jest on niemożliwy. I wtedy, zamiast wylewać frustrację, warto dać zespołowi wsparcie. To są te momenty, które dobrze poprowadzone, cementują zespół i uodparniają pracowników na ewentualne oferty ze strony konkurencji.

7] Kontrola zamiast zainteresowania.

Kiedy menedżer jest zainteresowany tym, co robią pracownicy (jakie odnieśli sukcesy, z jakimi trudnościami się zmagają, gdzie ponieśli porażkę), nie jest potrzebna kontrola. Tworzy się kultura zaangażowania. Największym możliwym błędem jest ciągła kontrola i próba rozliczania z każdej aktywności. Najbardziej demotywująco działa zmuszanie ludzi do pisania sprawozdań, których nikt nie czyta. Świadomość tego, że muszę poświęcić czas na coś, czym nikt nie będzie zainteresowany, to najlepsza recepta na brak motywacji.

Nieprzypadkowo mówi się, że praca w sprzedaży nie jest dla grzecznych chłopców i dziewczynek. Sprzedaż to nieustanne narażanie się na emocje i stres. Każdy handlowiec musi radzić sobie z doświadczeniami, których nie ma w innych zawodach. Musi umieć się skoncentrować, zawalczyć, ale musi też czasem umieć odpuścić. Jeżeli menedżer nie rozumie tych zależności, stale próbując kontrolować i naciskać na członków swojego zespołu, osiągnie odwrotny efekt.

8] Nepotyzm.

Słownikowo nepotyzm to promowanie członków własnej rodziny. Jest też jednak inny rodzaj nepotyzmu, polegający na promowaniu „swoich”. Najczęściej tych, z którymi menedżer ma dobre relacje. Często tych, którzy mówią to, co szef chce usłyszeć. Jeżeli w zespole są zdolne osoby, które mają swoje zdanie i nie należą do „swoich”, istnieje spore ryzyko, że przy najbliższej nadarzającej się okazji odejdą z organizacji.

Czasem nie chodzi o promocję na wyższe stanowisko czy o premię, a o przymykanie oka na lenistwo, cwaniactwo lub brak kompetencji. Wystarczy jedna osoba w zespole funkcjonująca na specjalnych prawach, aby cały team stracił siłę i moc. Przedłużająca się tego typu sytuacja będzie bardzo demotywująca dla wszystkich.

9] Zbyt wysoki poziom oczekiwań.

Często objawia się ciągłym niezadowoleniem szefa. Warto pamiętać o tym, że ciągła negatywna motywacja przynosi negatywne efekty. Szef jest ciągle niezadowolony, ponieważ ludzie nie czytają w jego myślach i nie wykonują zadań tak, jak by sobie tego życzył. Nie są tak zaangażowani jak on – jedyny zaangażowany na 100%. Nieustannie w pracy. Nieustannie na wysokich obrotach. Cóż... niezadowolenie szefa i zbyt wysoki poziom oczekiwań to pułapka wielu przełożonych, początkowo przynosząca spadek morale, a w końcu odchodzenie pracowników.

10] Brak równości.

Zbytnia hierarchi czność to również jeden z powodów odchodzenia pracowników – dawanie ludziom do zrozumienia, że są podwładnymi, więc mają wykonywać polecenia szefa. To jeden z paradoksów przywództwa. Kiedy już szef obejmie swoje stanowisko, dobrze żeby nie obnosił się ze swoją władzą. Ludzie przecież i tak wiedzą, kto jest przełożonym, ale lubią być traktowani w sposób partnerski. Jeżeli menedżer zapomina o potrzebie równości, ma wokół siebie tylko jednostki podporządkowujące się władzy i dyrektywnemu stylowi zarządzania. To tylko wzmacnia w takim pseudoszefie poczucie wyjątkowości i autorytarne zapędy. Nie muszę tłumaczyć, jak wpływa to na chęć pracy w zespole i z takim przełożonym.

11] Niespełnione oczekiwania.

Źle skonstruowany kontrakt firmy lub menedżera z pracownikiem od samego początku będzie powiększał niezadowolenie którejś ze stron. Błąd pojawia się już w samym procesie rekrutacji. Kiedy przeglądamy oferty pracy, wszystkie wyglądają jak od pracodawcy marzeń: „zgrany zespół, atrakcyjne zarobki, możliwość rozwoju, motywacja pozafinansowa...”. Szukając osoby na stanowisko sprzedażowe, lepiej zatrudnić agencję rekrutacyjną, która pomoże określić adekwatne do rynkowych warunki zatrudnienia, niż udawać kogoś, kim się nie jest. Od samego początku warto grać w otwarte karty. Wiem, że to teoretycznie zmniejsza szanse rekrutacyjne. W praktyce jednak okazuje się, że lepiej i taniej jest zapłacić agencji lub podnieść wynagrodzenie, niż walczyć ze stałym problemem rotacji pracowników.

12] Brak perspektyw rozwojowych.

„Nie szkolę pracowników, bo to strata czasu. Nie warto, ponieważ kiedy dostaną za dużo wiedzy, to się im poprzewraca w głowie i odejdą albo będą oczekiwali coraz większych wynagrodzeń”.

Nie wiem, czy powinienem to nawet komentować. Niestety zdarzają się i takie postawy.

W wielu firmach ludzie dość szybko dochodzą do granic możliwości rozwojowych w danej organizacji. A rozwój jest pewnym substytutem awansu. Najczęściej oznacza on też coraz wyższe standardy w samej firmie, a także lepszą i bardziej efektywną kulturę organizacyjną, a więc ostatecznie sukces biznesowy.

Z kolei brak działań rozwojowych, to jeden z częstszych powodów zmiany pracodawcy. Jest ona traktowana przez pracownika jak rozwój zawodowy, na który nie było szansy wewnątrz firmy.

Podsumowując: są branże, w których przygotowanie pracownika do poziomu, na którym pozna samą organizację, produkty, klientów, logistykę, zależności oraz wszystkie, często trudne do określenia niuanse związane ze swoją pracą, trwa trzy lata.

Każda odchodząca z firmy osoba to przepływ kontaktów i kompetencji, które zostaną użyte przeciwko staremu pracodawcy.

Utrata pracownika oznacza konieczność zatrudnienia następnego. Będzie on na początkowym etapie niedochodowy. W przypadku błędu rekrutacyjnego, co się przecież zdarza, wraca się do punktu wyjścia, tracąc czas i pieniądze.

Aby ludzie chcieli pracować w firmie, którą reprezentujesz jako szef sprzedaży, aby chcieli z tobą współpracować, trzeba stale podnosić kompetencje i pamiętać o tym, że to, co wczoraj sprawiało, że organizacja jest atrakcyjnym pracodawcą, jutro staje się niewystarczające.

Możesz też zobaczyć ten artykuł i wiele innych w naszym portalu Sprzedaz 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Ulubione Drukuj

Zobacz również

Kluczowe narzędzia menedżera w zarządzaniu sprzedażą

Kluczowe narzędzia menedżera w zarządzaniu sprzedażą
  • Czy wykształcenie jest w dzisiejszych czasach istotne, czy nie ma większego znaczenia?
  • Jakie są obecnie najbardziej pożądane umiejętności miękkie?
  • Co to znaczy, że szef powinien umieć sprzedawać siebie handlowcom?
Czytaj więcej

Dobre nawyki, które warto rozwijać, prowadząc zespoły sprzedażowe

Dobre nawyki, które warto rozwijać, prowadząc zespoły sprzedażowe
  • Jakie są kluczowe kompetencje dobrego menedżera sprzedaży?
  • Jakie pytania powinien sobie zadać każdy szef zespołu?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama

Polityka cookies

Dalsze aktywne korzystanie z Serwisu (przeglądanie treści, zamknięcie komunikatu, kliknięcie w odnośniki na stronie) bez zmian ustawień prywatności, wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych osobowych przez EXPLANATOR oraz partnerów w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.

Usługa Cel użycia Włączone
Pliki cookies niezbędne do funkcjonowania strony Nie możesz wyłączyć tych plików cookies, ponieważ są one niezbędne by strona działała prawidłowo. W ramach tych plików cookies zapisywane są również zdefiniowane przez Ciebie ustawienia cookies. TAK
Pliki cookies analityczne Pliki cookies umożliwiające zbieranie informacji o sposobie korzystania przez użytkownika ze strony internetowej w celu optymalizacji jej funkcjonowania, oraz dostosowania do oczekiwań użytkownika. Informacje zebrane przez te pliki nie identyfikują żadnego konkretnego użytkownika.
Pliki cookies marketingowe Pliki cookies umożliwiające wyświetlanie użytkownikowi treści marketingowych dostosowanych do jego preferencji, oraz kierowanie do niego powiadomień o ofertach marketingowych odpowiadających jego zainteresowaniom, obejmujących informacje dotyczące produktów i usług administratora strony i podmiotów trzecich. Jeśli zdecydujesz się usunąć lub wyłączyć te pliki cookie, reklamy nadal będą wyświetlane, ale mogą one nie być odpowiednie dla Ciebie.