Prawidłowo przeprowadzony proces adaptacji nowego pracownika (ang. onboarding) znacznie podnosi efektywność pracy oraz zmniejsza rotację. Zatrudnienie pracownika to z punktu widzenia pracodawcy inwestycja. Skuteczność procesu adaptacji decyduje o tym, jak szybko i w jakim stopniu zacznie ona przynosić zwrot.

Kiedy porównamy sposób wdrażania nowych pracowników w firmach przed dziesięcioma laty i obecnie, wyraźnie widać kontrast między stosowanymi metodami. Dawniej był to najczęściej starszy kolega, który mówił, co i jak robić. Ta niezbyt skuteczna metoda pogłębiała demotywację nowych pracowników i powodowała sporą rotację. Obecnie firmy staranniej opracowują systemy wdrożeniowe, wykorzystując – oprócz tradycyjnych metod szkoleniowych – metody coachingowe, które pozwalają wcześnie odkryć potencjał danej osoby i efektywnie go rozwijać. Kluczowa jest tu rola kierownika liniowego i jego kompetencje, m.in. w obszarze coachingu. Nie bez znaczenia są tu też globalne procesy na rynku pracy związane ze zmniejszającą się liczbą kandydatów do pracy.

W literaturze z zakresu zarządzania pojawiają się dwie definicje onboardingu, który jako liniowy proces rozpoczyna się w chwili podpisania umowy o pracę i ma na celu jak najszybsze wdrożenie pracownika do zadań, zapoznanie go z systemem pracy oraz kulturą firmy. Uważa się nawet, że komunikacja z przyszłym pracownikiem podczas rekrutacji jest już częścią tego procesu. Mówimy tu o jasnej i obiektywnej informacji o pracy, która ma pokazać kandydatowi jego przyszłe zadania i rolę. Za koniec onboardingu uważamy natomiast sytuację, kiedy pracownik staje się samodzielny w swoich działaniach. Warto również podkreślić, że proces onboardingu często obejmuje dłuższy czas niż zwyczajowy trzymiesięczny okres próbny.

W kontekście wdrażania nowego pracownika funkcjonuje również termin induction – definiowany jako bardziej subtelny i dłuższy proces nastawiony przede wszystkim na zrozumienie przez nową osobę swojej roli w organizacji.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Miara dobrego lidera

SS_47_60.jpg
  • Jakie są trzy najczęściej wskazywane przez samych menedżerów sprzedaży obowiązki szefa działu handlowego?
  • Na realizację jakich zadań szefowie sprzedaży poświęcają najwięcej czasu?
  • Jaki jest role model szefa sprzedaży?
  • Jak w nowatorski sposób rozwijać „miękkie ramię” przywództwa?
Czytaj więcej

Każdemu innym szefem będziesz!

SS_47_27.jpg
  • Jakim szefem jest choleryk, a jakim melancholik?
  • Który typ osobowości najlepiej predestynuje handlowca do szybkiego zamykania transakcji, a który do budowania długoterminowych relacji?
  • Jakie są najczęstsze deficyty osób o poszczególnych typach osobowości?
Czytaj więcej

"Uprzejmie donoszę..."

SS_47_22.jpg
  • Co najczęściej kieruje pracownikami, którzy przychodzą do szefa na skargę?
  • Jak reagować, gdy nasz podwładny regularnie donosi o tym, co się dzieje w zespole?
  • Jak pracownik-donosiciel wpływa na funkcjonowanie zespołu?
Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama