Dlaczego coaching (nie) działa

Tomasz Gordon   Szef Sprzedaży 40/2018
40_SS_26.jpg
  • Jakie są przyczyny awersji biznesu do coachingu?
  • Dlaczego rynek produkuje tylu coachów?
  • Dlaczego coachingowy model zarządzania przynosi tak spektakularne rezultaty, a jednocześnie jest tak rzadki w polskich organizacjach?

Mówi się, że „kołczów” jak mrówek. Wyzierają z Facebooka, YouTube’a, dziesiątków stron www i setek profili na LinkedIn. Wmawiają nam, że „zawsze i wszędzie możesz wszystko”. Klienci indywidualni szukają u nich pomocy lub iluzji zmiany, a biznes staje okoniem. Nauczony doświadczeniem, zakłada, że coaching to bardzo grząski grunt. Czy zasadnie?

Artefakty coachingu

Początki coachingu sięgają lat 70. poprzedniego wieku. Można je odnaleźć w sporcie i psychologii. Zauważono wówczas m.in., że trenerzy pracujący z zawodnikami w dziedzinie odmiennej od trenowanej dyscypliny (np. coach od golfa, a zawodnik od tenisa ziemnego) osiągali lepsze rezultaty niż osoby z tej samej dziedziny. Dlaczego? Bo coach innej dyscypliny nie koncentrował się wyłącznie na błędach, ale pracował przede wszystkim na zasobach zawodnika.

Psychologia pozytywna, psychologia transpersonalna, analiza transakcyjna, terapia Gestalt i dorobek Miltona Ericksona – to najważniejsze fundamenty psychologiczne coachingu. Jego powstanie zainspirowała terapia krótkoterminowa, koncentrująca się na celu, a nie na problemie, bez odium stygmatyzacji: bo iść do psychiatry lub psychologa/psychoterapeuty to nadal podejrzane zachowanie, a wizyta u coacha jest nawet trendy.

W latach 80. i 90. XX w. coaching rozwijał się dynamicznie głównie w Europie Zachodniej i w Stanach Zjednoczonych. Od początku XXI w. zaczął zadomawiać się także w Polsce. Pierwsze szkolenia, certyfikaty, oddziały zachodnich stowarzyszeń (ICF, ICC), jak również polskie organizacje (np. Izba Coachingu) zaczęły promować w naszym kraju idee etycznego i profesjonalnego coachingu.

Chodź, „skołczuję” cię!

W biznesie awersja do coachingu jest powszechna. Alergię na niego mają zarówno klienci wewnętrzni, jak i „skołczowani” pracownicy, którzy zamiast wsparcia otrzymywali zazwyczaj serię pretensji, katalog błędów i frustrację przełożonych. Nieskrywaną niechęcią często reagują również menedżerowie, dla których jest to z reguły zbędna i uwierająca aktywność, z jakiej z chęcią by się wykręcili.

Dodatkowo od coachingu odstręczają: restrykcyjne i nie w pełni czytelne zasady poufności oraz długie – jak na warunki biznesowe – okresy implementacji (3–4 miesiące). Kolejne utrudnienie to odwrócona specyfika relacji coachingowej w korporacjach. Tu nie klient przychodzi do coacha, ale zazwyczaj to menedżer w roli coacha przychodzi do klienta, a ten niekoniecznie wita go z entuzjazmem.

W biznesie sesja coachingowa często przyjmuje formę rozmowy korygująco-motywacyjnej. Klient-pracownik wolałby zostać w strefie komfortu, a przełożony – dla celów korporacyjnych – musi włączyć działanie zaradcze.

Metoda Błyskawicznej Motywacji:

[1] Dlaczego chciałbyś/mógłbyś to zrobić?

Warto rozpocząć od określenia woli i zasobów oraz gotowości do działania pomimo rezerwy. Wariacją pierwszego pytania może być np. otwarcie: „Dlaczego jeszcze się nie poddałeś?” (gdy ktoś ma kłopoty ze sprzedażą) czy „Dlaczego nie złożyliście wypowiedzeń, jeżeli jest tak bardzo źle?” (kiedy pracownicy narzekają na pracodawcę).

[2] W jakim stopniu jesteś na to gotowy? (oceń to w skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza brak gotowości, a 10 maksymalną motywację)

Skalowanie to potężne narzędzie. Warto zadbać o zaufanie pracownika poprzez danie mu autonomii wyboru prawdziwej (nawet najniższej) liczby. Często proszę: „Nie maluj trawy na zielono, lepsza cyfra 1 niż udawana 10”.

[3] Dlaczego nie wybrałeś niższej cyfry?

Menedżerowie działający w ramie problemu (vide: tabela Zasady coachingowego modelu zarządzania) zapytaliby: „Dlaczego nie wybrałeś wyższej cyfry?”. Gdy skierujemy uwagę pytanego na to, dlaczego wybrał np. 4, podczas gdy mógł wskazać na ٣ lub 2, wówczas wzmacniamy go i prowokujemy do poszukiwania wewnętrznej motywacji, nawet jeżeli jest aktualnie zalążkowa.

[4] Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana – jakie byłyby jej pozytywne skutki dla ciebie?

Walt Disney powiedział swego czasu: „Jeśli potrafisz o czymś marzyć, to potrafisz także tego dokonać”. Warto przenosić pracowników w świat dokonanej zmiany i wysondować jej pozytywne skutki. Jednocześnie należy pamiętać, że większość ludzi nie dąży do celów, ale chce zachować status quo. Tych, którzy z lękiem celebrują bezpieczeństwo (odpowiadają zazwyczaj na trzecie pytanie, wybierając cyfrę poniżej 5), warto zabierać do przyszłości, kiedy może zrealizować się negatywny scenariusz. W konfrontacji z „bólem” pracownik może zawczasu podjąć konstruktywne dla siebie decyzje.

[5] Dlaczego te skutki są dla ciebie ważne? (5 × dlaczego? – odnajdź wewnętrzną, emocjonalną motywację klienta)

Kiedy, odpowiadając na poprzednie pytanie, pracownik wskaże na pozytywne następstwo, np. podniesienie wynagrodzenia jako rezultat większej skuteczności, w kolejnym kroku dopytujemy go o to, dlaczego jest to dla niego ważne. Uważny menedżer jest skuteczny. Im głębiej dotrzemy, tym mocniej włączymy u pracownika wewnętrzną motywację do natychmiastowego działania.

[6] Jaki będzie twój pierwszy krok, jeżeli go w ogóle zrobisz?

Mały krok może spowodować lawinową, pozytywną zmianę. Na tym etapie warto zapytać pracownika o pierwsze działanie, a następnie pomóc mu przygotować harmonogram pracy w kierunku upragnionego celu. Jeżeli usłyszymy: „spróbuję”, „postaram się”, „chciałbym”, to najpewniej zmiana nie nastąpi. Warto wówczas powtórzyć pytanie, informując pracownika, że sam nieświadomie podkłada sobie nogę w dążeniu do pozytywnego dla siebie celu, lub wrócić do punktu 5 i wykonać tzw. pracę na bólu („Wyobraź sobie, że zmiana nie nastąpiła, co to może złego dla ciebie przynieść i jakie emocje to w tobie teraz powoduje?”).

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Polecamy

Archiwum