- Dlaczego jednym z najczęstszych problemów z egzekwowaniem zadań jest ich niewłaściwe oddelegowanie?
- Czy kontrolujący szef może być jednocześnie empatycznym szefem?
- Jakie narzędzia mogą pomóc w egzekwowaniu zadań?
Jednym z największych biznesowych wyzwań jest delegowanie zadań pracownikom, a potem ich egzekwowanie. Nawet jeśli z racji odpowiedniego umiejscowienia w strukturze organizacyjnej oczywistym jest, że jako szef zlecamy coś osobom pionowo nam podlegającym, wiele osób ma w tym temacie opory. Jeszcze bardziej problematyczne jest delegowanie zadań członkom zespołu, którzy są naszymi współpracownikami i sensu stricto nie są nam bezpośrednio podlegli, ale wywieramy na nich wpływ podczas pracy projektowej lub zarządzania funkcyjnego.
W tym artykule rozprawimy się zatem z różnymi blokadami w delegowaniu i egzekwowaniu zadań oraz odpowiedzialności, a także zadbamy o dostarczenie odpowiednich narzędzi do efektywnego działania w tym temacie.
Punktem wyjścia do rozważań jest fakt, że trudno właściwie egzekwować, jeśli się uprzednio niewłaściwie zdelegowało lub też – jak często bywa – nie zdelegowało się zadań wcale. Menedżerowie, nawet mimo tego, że znają korzyści delegowania, mimo tego, że „toną” we własnej pracy i naprawdę mają co przekazać innym, mogą tego nie robić wcale lub jedynie fragmentarycznie.
Pierwszym powodem jest lęk i uprzednie doświadczenia, że pracownik wykona zadanie słabiej niż przełożony, zajmie mu to więcej czasu, a finalnie i tak to szef będzie musiał usiąść i nanosić poprawki. To powoduje frustrację po obu stronach stołu i powolne zmniejszanie liczby przekazywanych zadań. Finalnie dochodzimy do sytuacji, w której menedżer utwierdza się w przekonaniu, że delegować się nie opłaca, bo czas marnują dwie, a nie jedna osoba, a zadanie i tak nie jest zrobione w 100% poprawnie.
Kolejną przeszkodą jest założenie, całkiem naturalne na początku współpracy z danym podwładnym, że nie mamy do niego pełnego zaufania. Jeśli szef i podwładny „nie dotarli się” w komunikacji, w radzeniu sobie z natłokiem obowiązków, w procesie mentoringu – zaufanie nie miało kiedy się wytworzyć. Błędne jest założenie, że sam początkowy miesiąc wdrożenia do nowych zadań i firmowa impreza integracyjna spowodują głęboką relację i zbudowanie zaufania do delegowania poważnych zadań i odpowiedzialności. Nie zbudują. Do tego potrzebny jest czas i kilkanaście nieudanych prób w delegowaniu i egzekwowaniu. Są one zawsze wpisane w proces.
Dostęp do bezpłatnego artykułu, możliwy jest po pozostawieniu adres e-mail wraz ze zgodą reklamową.
Możesz też zobaczyć ten artykuł i wiele innych w naszym portalu Sprzedaz 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
