Każdemu innym szefem będziesz!

SS_47_27.jpg
Tekst otwarty nr 47/2019
  • Jakim szefem jest choleryk, a jakim melancholik?
  • Który typ osobowości najlepiej predestynuje handlowca do szybkiego zamykania transakcji, a który do budowania długoterminowych relacji?
  • Jakie są najczęstsze deficyty osób o poszczególnych typach osobowości?

Wyobraźmy sobie taką sytuację: szef przychodzi do jednego z pracowników i opisuje wizję rozwoju firmy oraz ogólne założenia niezbędne do zrealizowania tego celu. Jest pewny, że pracownik, podobnie jak on, w oczekiwanym działaniu wykaże się samodzielnością. Będzie szukał rozwiązań, a następnie samodzielnie je wdroży. Szef widzi jednak, że pracownik wygląda na zdezorientowanego. Lekko sfrustrowany pyta więc: „Co jest nie tak?”. Pracownik, wyraźnie zdenerwowany, odpowiada: „Nie wiem, o co chodzi. Proszę o konkretne informacje, co mam zrobić. Proszę o konkretne zadania”.
Każdy z nas jest inny. To wydaje się oczywiste, a mimo to każdy ma wewnątrzcentryczne spojrzenie na otaczającą rzeczywistość. Jak ktoś myśli lub działa inaczej niż ja, to znaczy, że coś z nim jest nie tak. Określenie „inny” oznacza jednocześnie dziwny, odbiegający od normy, niepasujący. Tymczasem ten „inny” po prostu odmiennie postrzega rzeczywistość, reaguje, myśli, ma inne priorytety. Nakładamy na „innych” własną perspektywę i oczekujemy tożsamych z naszymi reakcji.

Jedną z ważnych umiejętności menedżera – szczególnie sprzedaży, który powinien dbać o wykorzystanie potencjału każdego z podlegających mu handlowców – jest pomoc w odkrywaniu indywidualnego stylu i osobistych talentów każdego ze współpracowników. Ten potencjał bywa ukryty dokładnie tam, gdzie sam menedżer miewa deficyty. Cechą wybitnego szefa jest otaczanie się ludźmi zdolnymi, ale często odmiennymi od niego, i wzmacnianie ich potencjałów. Aby się to udało, warto mieć adekwatne poczucie własnej wartości, czyli być świadomym własnych zasobów i deficytów, rozumieć „innych”, a do tego mieć odwagę i umiejętność wykorzystania tej inności.

Najstarszy podział

Aby pokazać te różnice, posłużę się najstarszym podziałem psychologicznym, stworzonym przez Hipokratesa 2,5 tys. lat temu, na: choleryków, sangwiników, melancholików i flegmatyków. Co ciekawe, nadal się go używa do określania ludzkiej osobowości. Czerpią z niego (lub są w nim mocno zakorzenione) nowoczesne narzędzia, takie jak Extended Disc czy świetny polski FRIS (Fakty – Relacje – Idee – Struktury), pokazujące różnice w myśleniu i działaniu. W artykule opiszę temperamenty z perspektywy szefa i pracownika. Należy jednak pamiętać o złożoności ludzkiej osobowości, której nie da się w całości zawrzeć w takim podziale. Na to, kim jesteśmy albo jak jesteśmy odbierani, wpływają też dominujące typy naszych inteligencji, których psychologia wyróżnia coraz większą liczbę. Do tego dochodzą jeszcze wartości i cele, którymi się kierujemy, a w końcu – warunkujące nasze zachowania – wychowanie, doświadczenia i otoczenie.

Żeby zrozumieć, że nie ma jednego skutecznego stylu przywództwa czy rodzaju motywacji, musimy usystematyzować i zrozumieć te różnice. Warto też wiedzieć, że najczęściej łączymy w sobie w różnych proporcjach kilka typów temperamentów, czyli zasobów, talentów oraz deficytów.

Wnioski zawarte w artykule są wynikiem moich wieloletnich obserwacji setek szefów i tysięcy pracowników w trakcie pracy nad budowaniem zespołów i sieci dystrybucji, a następnie w pracy szkoleniowej we wszystkich możliwych branżach. Wynikają też z tysięcy wykonanych oraz przedyskutowanych z menedżerami i handlowcami testów, pokazujących różnice między nami i tym, w jaki sposób wpływają one na nasz styl zarządzania, preferencje sprzedawców i w ostateczności klientów.

Cholerycy

Do tej grupy Hipokrates zaliczył osoby porywcze, o wysokim poziomie sprawczości i proaktywności. Charakteryzuje je bardzo wysoka odpowiedzialność za siebie i zespół, który reprezentują, oraz potrzeba wysokiego statusu społecznego, o który potrafią zabiegać, a czasem nawet walczyć. To osoby o wysokim poziomie energii życiowej. Chętnie konkurują. Łatwo osiągają cele oraz angażują innych do ich realizacji. Ze względu na temperament, który jest ich głównym wrogiem, muszą być bardzo uważni, ponieważ krótkie i w ich mniemaniu niewiele znaczące wybuchy złości ranią otoczenie, powodując utratę zaufania. Pomimo wielu wad są to urodzeni przywódcy, zmieniający świat wokół nas.

Cholerycy jako szefowie:

  • Szybko zabierają się do pracy, chociaż czasem bez przygotowania, planu lub strategii.

„Przestańmy gadać i zacznijmy działać. W trakcie okaże się, co i jak powinniśmy ewentualnie zmienić”.

To częste zdanie powtarzane przez szefów o tym temperamencie. W niektórych projektach się to sprawdza, niestety w innych bywa pułapką.

  • Muszą uważać, aby nie manipulować innymi, ponieważ przychodzi im to niebywale łatwo, ale przy dłuższej współpracy jest widoczne. Muszą też uważać, aby nie robić niczego za innych. Cholerykom zdarza się narzucać własne metody pracy lub rozwiązania problemów.

„Co ty robisz! Jak tak można? Pokażę ci, jak to się robi”.

Niestety w relacjach biznesowych narzucanie własnych rozwiązań i brak przyzwolenia na samodzielność nie zdobywają cholerykom zwolenników.

  • Zdarza się, że są bardzo skupieni na celu, nie wspierając pracowników, za których są odpowiedzialni, w jego realizacji.

„Nie obchodzi mnie jak, ale masz wykonać zadanie”.

Pracownicy choleryków narzekają też na brak wsparcia emocjonalnego. Jest premia, ale przydałoby się jeszcze podziękowanie. Czasami podwładni czują się wyczerpani, ponieważ choleryk nie rozumie, że inni nie mają tyle energii, co on.

Potrafiący zapanować nad swoimi wadami cholerycy są jednak świetnymi liderami zespołów. Potrafią budować tożsamość zespołową i wspinać się ze swoim teamem na sprzedażowe szczyty.

Cholerycy jako pracownicy:

Pracownik będący cholerykiem jest jak stal wymagająca stałego wykuwania. Jest zawsze gotowy do działania, systematyczny, a przy tym żądny zadań. Jednak w związku z charakterystycznym dla choleryków silnym charakterem i potrzebą dominacji może dojść do walki o władzę, która objawia się podważaniem autorytetu szefa. W takich sytuacjach trzeba reagować natychmiast. Mając w zespole pracownika o tym temperamencie, warto powstrzymać się od narzucania mu swoich rozwiązań i wysłuchać go. Mieć w nim doradcę, aby czuł się ważny i potrzebny, ale też wyznaczać twarde granice. A jeżeli zacznie je przekraczać (a pewnie zacznie)? Nigdy nie strofuj choleryka przy grupie. Ten typ charakteru wymaga od szefa zdecydowania i profesjonalizmu. Warto wiedzieć, że choleryk nie potrzebuje świadomości, że jest lubiany. W relacji z takim pracownikiem trzeba zasłużyć sobie na jego szacunek. Musi on wiedzieć, dokąd zmierza, mieć jasno określone zadania i cele oraz wizję rozwoju – jeżeli nie w hierarchii organizacyjnej, to przynajmniej na poziomie kompetencji.

Choleryk jest skuteczny, pracowity, lubi wyzwania i konkurencję. W kontakcie z klientem najczęściej ma problem z daniem sobie czasu na zbudowanie relacji. Jego podejście wygląda raczej tak: „Zrobiłem prezentację i teraz kliencie kupuj albo nie, ale nie zabieraj mi czasu”. Szef powinien pilnować u pracowników choleryków trzymania się struktury procesu sprzedażowego, ponieważ zbyt szybkie dążenie do zamknięcia transakcji może paradoksalnie obniżyć ich efektywność.

Sangwinicy

To ludzie kochający relacje społeczne. Energiczni, uśmiechnięci, zabawni. Bardzo szybko budują relacje i zaufanie, ale równie szybko nudzą się w powtarzalnych czynnościach. Muszą pracować nad dyscypliną, punktualnością oraz systematycznością. Bywają narcystyczni. Lubią być w centrum zainteresowania. Są bardzo pomysłowi, chociaż ich pomysły bywają nie do zrealizowania. Bardzo kreatywni, szczególnie jeżeli dotyczy to projektów, w których relacje społeczne są ważnym elementem składowym. Potrafią wymyślić coś z niczego.

Sangwinicy jako szefowie:

Szef sangwinik robi świetne pierwsze wrażenie – uśmiechnięty, otwarty, pełen energii i humoru. W kategoriach długofalowych bywa jednak za bardzo skupiony na sobie, a za mało na pracownikach, za których jest odpowiedzialny. W związku z tym, że na liście jego priorytetów bardzo wysoko lokuje się dobra atmosfera w zespole, miewa problem w sytuacjach wymagających ostrzejszej i jednoznacznej reakcji. Szefowie sangwinicy nie zawsze zauważają brak efektywności, szczególnie u pracowników, których lubią. Samo zwalnianie jest dla sangwinika nie lada wyzwaniem. Potrzebują rozwoju kompetencji związanych ze zdolnością do egzekucji oraz strategicznym działaniem skierowanym na cel. Jeżeli pracują nad sobą, są szefami bardzo lubianymi przez zespół. Jeżeli nie są świadomi swoich deficytów, pracownicy mogą odchodzić, komentując sytuację: „Fajna firma, fajni ludzie, superatmosfera, ale brakuje mi rozwoju, wyzwań, dyscypliny”.

Sangwinicy jako pracownicy:

Świetni w budowaniu relacji, szczególnie kiedy praca wymaga wielu spotkań jednego dnia. Budowanie długofalowych relacji, opartych na doradztwie, wsparciu czy bezpieczeństwie, to nie jest ich najmocniejsza strona, za to tam, gdzie trzeba wejść, uśmiechnąć się, skomplementować klienta i szybko zamknąć sprzedaż, są nie do zastąpienia. Świetni w takich branżach jak FMCG czy obsługa aptek, gdzie nie ma czasu na długą rozmowę, a lista punktów obsługiwanych przez sprzedawcę jest bardzo długa. Dobrze sprawdzają się w sprzedaży B2C oraz telemarketingu. Potrzebują stałego doceniania, komplementowania i poklepywania po ramieniu. Lubią integrować się z klientami w trakcie spotkań i są w tym rewelacyjni.

Największą słabością sangwinika jest dyscyplina. W pracy strategicznej, gdy potrzebne są nowe pomysły, warto zapytać go o zdanie, ale realizację tego pomysłu lepiej zlecić komuś innemu albo dokładnie pilnować takiego pracownika. Jeżeli sangwinik pracuje zdalnie, będzie potrzebował uwagi szefa, a czasem również zwiększonej dyscypliny organizacyjnej i czasowej. Jeżeli jest przedstawicielem handlowym, może się zdarzyć, że będzie miał świetne relacje ze wszystkimi klientami, tylko niekoniecznie będzie potrafił je przekuć w wynik. Wtedy potrzebne będą szkolenia z negocjacji i zamykania sprzedaży.

Melancholicy

Melancholik to osoba bardzo samodzielna. Lubi pracę analityczną w samotności i potrafi ją wykonać bardzo szczegółowo (czasem aż za bardzo). Planowanie, ocena zasobów i ewentualnych przeciwności przychodzi mu naturalnie i bez wysiłku. Czasami melancholicy bywają określani malkontentami. Sami nazywają siebie realistami i trzeba przyznać, że jeżeli chcemy zobaczyć zagrożenia i problemy, które warto przewidzieć przy wdrażaniu każdego planu, to pomoc melancholika będzie nieoceniona. Są przeciwieństwem choleryków, z którymi nie mają łatwego życia, ale – co ciekawe – świetnie się z nimi uzupełniają. Warto więc łączyć ich w zespoły. Skrytość i wrażliwość nie pomaga melancholikom w szybkim rozładowywaniu emocji i napięć. Mają raczej nieliczną grupę przyjaciół. Powoli i ostrożnie dobierają sobie towarzystwo. Te cechy nie przysparzają im popularności. Są bardziej szanowani za profesjonalizm niż lubiani.

Szef melancholik:

Będzie świetny w tworzeniu strategii, planowaniu, zebraniu i poskładaniu wszystkich zależności wpływających na wynik lub realizację zadania i doskonały w zarządzaniu strategicznym. Niestety szefowie melancholicy miewają trudności w przekonaniu do swoich projektów współpracowników. Relacje międzyludzkie to dla nich największe wyzwanie. Ale jeżeli potrafią sobie z tym poradzić, są niebywale skutecznymi długodystansowcami biznesu. Muszą tylko pamiętać o tym, że premię wyliczoną z niebywale skomplikowanych algorytmów warto jeszcze uzupełnić o słowo „dziękuję”. Czasem komplikują procedury, do tego stopnia, że już nikt poza nimi ich nie rozumie. Odkrycie ograniczeń i zasobów własnej osobowości (np. podczas szkolenia z psychologii sprzedaży) właśnie melancholikom przynosi największe korzyści.

Pracownik melancholik:

Świetni wszędzie tam, gdzie jest potrzebne doradztwo i wsparcie klienta w skomplikowanych procesach, na przykład w długofalowych relacjach B2B. W związku z wysokim poczuciem odpowiedzialności są bardzo doceniani i szanowani przez klientów za pracowitość i profesjonalizm. Nie zdobędą twierdzy szturmem, ale rozsadzą ją powoli i systematycznie zgodnie z własnym, konsekwentnie realizowanym planem. Jako przedstawiciele handlowi są świetni w serwisowaniu sieci dystrybucji. Jeśli będą mieli ją tworzyć, będzie to raczej proces powolny, ale na pewno taka sieć będzie bardzo lojalna. Melancholików nie motywują konkursy czy współzawodnictwo. Lubią za to widzieć większy sens i całościową wartość w wykonywanych przez siebie zadaniach. To w dużej mierze dla nich trzeba jasno komunikować wartości i misję firmy oraz wpływ ich zadań na sukces całej organizacji. Bywają pracoholikami, powolnymi perfekcjonistami. Zawsze doprowadzają swoje projekty do końca, starając się je zrealizować idealnie. Jeżeli jest to wykorzystywane przez szefostwo, któremu nie potrafią odmówić, przytłoczeni zadaniami, mogą doświadczyć wypalenia zawodowego, a czasem wręcz depresji lub chorób psychosomatycznych. Muszą uczyć się asertywności i odmawiania, a także tego, że nic nie musi być idealne. Melancholik to często niedoceniany pracownik, któremu trzeba dać czas i nie przeszkadzać w realizacji celów, a wtedy pokaże swoje najmocniejsze strony.

Flegmatycy

To bardzo spokojny temperament, nastawiony na bliską relację z drugim człowiekiem. Oczekuje lojalności i sam ją oferuje. Jest przyjacielem do końca życia. Flegmatycy czasem określani są jako niezbyt pracowici, ale ich wyniki na to nie wskazują. Potrafią wykonać zadanie, zrealizować cel, zużywając najmniejszą możliwą ilość energii. Są świetni w optymalizowaniu procesów. Miewają naturę filozofów. Często zadają pytania: Po co? Jaki jest cel? Co mamy uzyskać tym projektem? Flegmatycy, w związku z wrodzoną empatią, są bardzo dobrymi strategami personalnymi. Rozumieją drugiego człowieka: jego potrzeby, obawy czy ukryte talenty. Są bardzo przyjacielscy. Ludzie chcą z nimi przebywać. W związku z wrodzonym minimalizmem trudno ich zmotywować konkursami czy prowizjami, ale – podobnie jak melancholicy – lubią mieć poczucie, że robią coś ważnego. Szczególnie jeżeli jest to istotne dla całej organizacji, społeczeństwa czy wręcz planety. Myślą strategicznie, widząc wszystkie zależności i połączenia, zwłaszcza personalne. Jeśli w zespole dojdzie do sporu, są świetnymi mediatorami, rozumiejącymi wszystkie strony konfliktu.

Flegmatyk jako szef:

Flegmatycy nie mają tak rozwiniętych zdolności strategicznych jak melancholicy czy łatwości osiągania celów jak cholerycy, ale są świetnymi przywódcami czasu pokoju. Mają niebywały dar do budowania zespołu i wspierania pracowników w odnajdywaniu talentów. Są najczęściej świadomi swoich deficytów. Największym wyzwaniem dla flegmatyków menedżerów jest ciągłe stawianie sobie nowych wyzwań. Jeżeli jednak mają jasno określone i ambitne cele, potrafią komplementarnie wykorzystać zalety współpracowników. Nie mają problemu z miękkim delegowaniem zadań. Flegmatycy często powtarzają ważną sentencję: „Jeżeli dobrze ustawisz i zmotywujesz pracownika, to wtedy wystarczy mu nie przeszkadzać”. I oni to potrafią. Jeżeli są pracowici i nastawieni na cel, są bardzo lubiani i szanowani przez podwładnych. Jako szefowie nigdy nie starają się być w centrum uwagi, potrafią docenić zarówno zespół, jak i jednostki. Najciekawszym spostrzeżeniem z obserwacji szefów flegmatyków jest ich umiejętność utrzymywania wysokiego poziomu motywacji bez systemów motywacyjnych, prowizyjnych czy lojalnościowych. Wyzwaniem dla flegmatyków są natomiast restrukturyzacje, sytuacje wymagające szybkich, autorytarnych decyzji, zwolnień czy szybkiego zdyscyplinowania zespołu, szczególnie jeżeli nie budowali go od podstaw.

Flegmatyk jako pracownik:

Rewelacyjni przedstawiciele handlowi na rynku B2B. Potrzebują trochę zewnętrznej dyscypliny, ale warto wiedzieć, że flegmatyk mający głębokie relacje z klientami potrafi zdziałać więcej 20 telefonami niż ktoś inny całym tygodniem pracy. Warto więc rozliczać ich z wyników, a nie z przepracowanych godzin, i stawiać przed nimi ambitne cele, ponieważ potrafią być bardzo skuteczni. Pamiętajmy jedynie, że tych efektów na pewno nie będzie widać szybko, ponieważ flegmatycy pracują na własnych warunkach, budując relacje… a to trochę trwa. Są bardzo dobrzy w telefonicznych działach obsługi, w których rozwiązuje się skomplikowane problemy klientów. Potrafią szybko odczytać klienta, zbudować relacje, zrozumieć potrzebę i zaoferować rozwiązanie. Są też świetni w sprzedaży drogich produktów i rozwiązań, przy których niezbędne jest zaufanie klienta. Podobnie jak sangwinicy, miewają problem z domykaniem transakcji, czyli monetyzowaniem zbudowanej relacji. Są za to doskonali w negocjacjach ze stałymi klientami, ponieważ łatwo znajdują rozwiązania korzystne dla obu stron. Ta postawa bywa jednak wykorzystywana przez osoby negocjujące twardo, bez nastawienia na obopólną korzyść.

Każdemu innym szefem będziesz!

Jak widać, nie da się zbudować jednego modelu przywództwa, skutecznego dla wszystkich pracowników. Najważniejszy wniosek to świadomość, że osobiste preferencje szefa nie muszą być (i pewnie nie są) zbieżne z oczekiwaniami pracowników. To, co motywuje mnie, może demotywować kogoś, kto ma inną osobowość. Rozumienie tych zależności to ważny zasób w karierze każdego menedżera.

Ulubione Drukuj

Zobacz również

Miara dobrego lidera

SS_47_60.jpg
  • Jakie są trzy najczęściej wskazywane przez samych menedżerów sprzedaży obowiązki szefa działu handlowego?
  • Na realizację jakich zadań szefowie sprzedaży poświęcają najwięcej czasu?
  • Jaki jest role model szefa sprzedaży?
  • Jak w nowatorski sposób rozwijać „miękkie ramię” przywództwa?
Czytaj więcej

"Uprzejmie donoszę..."

SS_47_22.jpg
  • Co najczęściej kieruje pracownikami, którzy przychodzą do szefa na skargę?
  • Jak reagować, gdy nasz podwładny regularnie donosi o tym, co się dzieje w zespole?
  • Jak pracownik-donosiciel wpływa na funkcjonowanie zespołu?
Czytaj więcej

"Witamy na pokładzie!"

SS_47_18.jpg
  • Dlaczego onboarding służy nie tylko nowo zatrudnionemu, lecz także całej organizacji?
  • Jakie proste narzędzia zwiększą efektywność procesu wdrożenia pracownika?
Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama