• Na czym polega syndrom oszusta?
  • Dlaczego tak często i tak dotkliwie dotyka on menedżerów?
  • Jak dzięki wykorzystaniu odpowiednich pytań zdobyć od współpracowników feedback, który pozwoli Ci stać się lepszym menedżerem?
Każdy czuje się czasami jak oszust

Z terminem syndrom oszusta zetknęłam się po raz pierwszy na trzecim roku studiów. Profesor zajmujący się różnicami międzypłciowymi stał przed wypełnionym po brzegi audytorium i wymieniał przykłady, które przyprawiły mnie o gęsią skórkę. Tak! Dokładnie tak się czuję! Nie zasługuję na to, żeby studiować w tej wspaniałej instytucji, która zrzesza najbardziej błyskotliwe umysły. To, że tu jestem, musi być efektem pomyłki, łutu szczęścia albo pomyślnego układu gwiazd. Kiedy w końcu się zorientują, że moje dobre oceny to zasługa dobrej pamięci, a nie mądrości?

Jako świeżo upieczony menedżer czułam się tak na okrągło. Za każdym razem, gdy nieporadnie przeprowadziłam jakąś rozmowę albo miałam trudności w podjęciu decyzji, mój wewnętrzny głos szeptał: Rebekah popełniła katastrofalny błąd – nie mam pojęcia, co ja tutaj robię. Jednak z czasem poznałam sekret, o którym należy mówić głośno i wyraźnie: Każdy menedżer czuje się czasami jak oszust. Każdy menedżer był kiedyś nowy i nieporadny. Każdy zmagał się z prowadzeniem rekrutacji i niezręcznych rozmów w cztery oczy. To zjawisko jest tak częste, że zamiast udawać kaczki sunące bez wysiłku i z gracją po niezmąconej tafli wody, powinniśmy otwarcie przyznawać się do szaleńczego wiosłowania, które ma miejsce pod powierzchnią.

Syndrom oszusta sprawia, że czujesz się, jakbyś był jedyną osobą, która nie ma do powiedzenia niczego wartościowego w pokoju pełnym swoich idoli. Syndrom oszusta sprawia, że sprawdzasz treść e-maila dwa, trzy, a nawet cztery razy przed wysłaniem – jeśli nikt nie znajdzie w nim błędów, to nie odkryje, że jesteś oszustem. Na razie. Syndrom oszusta to uczucie, jakbyś balansował na skraju przepaści, rozpaczliwie machając rękami, a cały świat przyglądał się temu z uwagą, czekając, aż spadniesz. Zapamiętaj jedno: to zupełnie normalne uczucie. Profesor Linda Hill z Harvard Business School, która przez wiele lat badała aspekty związane z przejściem na stanowiska menedżerskie, pisze: „Zapytaj świeżo upieczonego menedżera o jego pierwsze dni w roli szefa – albo nawet zapytaj dowolnego członka ścisłego kierownictwa, jak się czuł jako menedżer nowicjusz. Jeśli otrzymasz szczere odpowiedzi, usłyszysz historie o dezorientacji i, nierzadko, o przytłaczającym zakłopotaniu. Nowa rola nawet w minimalnym stopniu nie była tym, czego oczekiwali. Każdemu bez wyjątku wydawała się zbyt ciężka do udźwignięcia”.

Dlaczego syndrom oszusta tak boleśnie dotyka menedżerów?

Z dwóch powodów. Po pierwsze, jesteś osobą, od której inni często oczekują odpowiedzi. Miałam podwładnych, którzy zwierzali mi się z problemów osobistych i prosili o radę. Proszono mnie o pozwolenie na zrobienie rzeczy, których nasza firma nie robiła nigdy wcześniej, jak na przykład wydanie tysięcy dolarów na nową, obiecującą inicjatywę. Otrzymywałam dziesiątki emocjonalnych zapytań o decyzje, których nie podjęłam osobiście, a które jednak musiałam uzasadnić. Kiedy pojawiają się problemy, menedżer jest zwykle pierwszą osobą, do której zwracają się ludzie, więc presja, by zawsze wiedzieć, jak się zachować, może być ogromna. Jeśli nie wiesz, co zrobić lub powiedzieć, niemal automatycznie pojawia się myśl: Czy ja się w ogóle nadaję do tej pracy?

Drugi powód jest taki, że ciągle musisz robić rzeczy, których nie robiłeś nigdy wcześniej. Powiedzmy, że musisz kogoś zwolnić. Jak masz się przygotować do tego zadania? Tu nie wystarczy zarwać kilku nocy czy weekendów, jak w przypadku rozwijania zdolności plastycznych czy kunsztu pisania opowiadań. Nie możesz po prostu pstryknąć palcami i powiedzieć sobie: „W tym miesiącu będę intensywnie ćwiczył zwalnianie ludzi”. Aby zdobyć doświadczenie w tym zakresie, musisz naprawdę tego doświadczyć. Zarządzanie nie jest wrodzoną umiejętnością. Nie ma czegoś takiego jak „uniwersalny menedżer”, który potrafi bez wysiłku balansować między różnymi rolami przywódczymi. Istotny jest kontekst. Weźmy mój przykład. Uważam się za doświadczonego menedżera, ale gdybym miała zarządzać zespołem trzykrotnie większym lub działającym w obcej mi branży czy dyscyplinie, na początku prawdopodobnie nie odnosiłabym sukcesów. Musiałabym zidentyfikować swoje obszary wzrostu w danym środowisku – takie jak skuteczna komunikacja w znacznie większej grupie czy wyznaczanie realnych celów sprzedażowych – a potem z zapałem udoskonalać te kompetencje. Niezależnie od tego, jak często syndrom oszusta daje o sobie znać, są sposoby, aby pozostać obojętnym na jego podszepty.

Pozostałe 80% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Zobacz również

Zarządzanie nawykami pracowników

Zarządzanie nawykami pracowników
  • Dlaczego pracownicy czasami popełniają wciąż te same błędy?
  • Od czego zacząć wdrażanie nowych nawyków u handlowców?
  • Jak wzmacniać pożądane zachowania pracowników?
Czytaj więcej

Jak dbać o wysoki poziom kompetencji prezentacyjnych w zespole sprzedaży

Jak dbać o wysoki poziom kompetencji prezentacyjnych w zespole sprzedaży
  • Jak zdiagnozować faktyczny poziom umiejętności perswazyjnego prezentowania w zespole?
  • Jak systemowo podejść do rozwoju kompetencji prezentacyjnych?
  • Co powinni wiedzieć i umieć sprzedawcy w obszarze prezentowania?
  • Jak stale doskonalić jakość tej kompetencji?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama