• Na jakie łatwe do przeoczenia symptomy narastającego konfliktu w zespole powinien być wyczulony kierownik?
  • Kiedy zdrowa rywalizacja staje się niszcząca dla zespołu handlowego?
  • Jakie rozwiązania można wdrożyć, żeby trwale rozwiązać problem?
Kiedy silna rywalizacja niszczy zespół

Rywalizacja to jeden z najpotężniejszych motywatorów, który może wydobyć z ludzi pokłady energii, z jakich sami nie zdawali sobie sprawy. Wiedza ta jest znana kierownikom sprzedaży i często włączana w praktykę zarządzania zespołami sprzedażowymi. Niestety każdy medal ma dwie strony i również tutaj może się okazać, że poziom rywalizacji zaczyna zagrażać atmosferze w pracy i relacjom pomiędzy handlowcami. Członkowie zespołu zamiast się wspierać zaczynają silnie rywalizować - najpierw dochodzi do napięć, a potem do otwartych konfliktów. Odbierają one przyjemność bycia w dobrych relacjach i znacząco zmniejszają efektywność pracy zespołowej.

Konflikt w zespole

Przyjrzyjmy się zatem temu, jak zarządzać zespołem handlowym, żeby nie doprowadzić do jego rozpadu. Konflikt sam w sobie jest odbierany jako zjawisko jednoznacznie negatywne. Z punktu widzenia relacji międzyludzkich konflikt jest jednak zjawiskiem naturalnym, dającym nam sygnał, że dotychczasowe warunki nie są przez nas akceptowane, i sygnalizujemy mniej lub bardziej gwałtownie, że chcemy je zmienić. Jeżeli założymy, że to nie konflikt, lecz sposób jego rozwiązania jest głównym wyzwaniem, zmieni się nasza optyka, co przełoży się na charakter rozwiązania. Należy również pamiętać, że jeżeli grupa-zespół nie ujawnia konfliktów, to nie znaczy, że ich nie ma. Rozwiązany może być tylko konflikt jawny.

Każdy konflikt ma swoje przyczyny. Mogą one leżeć po stronie handlowców, kierownika, innych działów, klientów czy wynikać z samej kultury organizacji – wszędzie tam, gdzie dochodzi do różnicy bądź sprzeczności interesów. Zgodnie z kołem konfliktów C. Moora może do niego dochodzić w kilku obszarach:

  • konflikt danych
  • konflikt relacji
  • konflikt wartości
  • konflikt strukturalny
  • konflikt interesów

Wszystkie wymienione mogą występować w dziale sprzedaży. W praktyce większość sytuacji konfliktowych ma dwie główne przyczyny:

  1. wewnętrzne – wynikające z naszych potrzeb, związane głównie z uznaniem, wyróżnieniem oraz motywacją finansową. Sprzyjają temu różnego rodzaju rankingi, tytuły, artefakty (puchary, dyplomy) podkreślające ważność, status pracownika (na przykład tytuł handlowca miesiąca). Przejawia się to też we wzajemnych porównaniach. W dziale sprzedaży jest łatwiejsze, gdyż raporty z wynikami są generowane codziennie. Daje to ogromne możliwości do porównywania się – wynik pozytywny skłania do jeszcze większego wysiłku, ale z drugiej strony powoduje niepokój lidera o utratę swojej pozycji. Wynik słabszy mobilizuje do działania. W praktyce spotkałem się z zasadą, że co kwartał handlowiec z najsłabszym wynikiem tracił pracę. Taki przykład skrajnego motywowania pokazuje, jak ogromny wpływ na sytuację konfliktowe ma kultura organizacji;
  2. leżące po stronie organizacji i kierowników. Często mówimy, że zachowania kierowników modelują postawy pracowników. Tę prawidłowość widać doskonale w działach handlowych. Od przekroczenia progu organizacji pracownik jest poddany silnym motywatorom rywalizacyjnym, takim jak:
  • rankingi,
  • premia uzależniona od wyników, skonstruowana progresywnie,
  • nagrody, dyplomy i puchary za uzyskanie wyników,
  • nagrody dla całego zespołu za realizacje celów,
  • osobisty styl pracy kierownika,
  • sposób komunikacji kierownika z zespołem,
  • własny przykład kierownika i innych pracowników.

Pozostałe 65% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Możesz też zobaczyć ten artykuł i wiele innych w naszym portalu Sprzedaz 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Ulubione Drukuj

Zobacz również

Przywództwo na miarę czasów

Przywództwo na miarę czasów
  • Dlaczego zmiana stylu przewodzenia zespołowi nie jest już wyborem, lecz faktem?
  • Kim jest prawdziwy lider?
  • Czego dzisiejsi pracownicy oczekują od swoich menedżerów?
Czytaj więcej

Jak przeprowadzić audyt w dziale sprzedaży?

Jak przeprowadzić audyt w dziale sprzedaży?
  • Po co przeprowadzać audyt w dziale sprzedaży?
  • Czy może się zdarzyć, że w ramach audytu nie znajdziemy żadnego obszaru do usprawnień?
  • Jak udzielać informacji zwrotnej pracownikom po audycie?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama

Polityka cookies

Dalsze aktywne korzystanie z Serwisu (przeglądanie treści, zamknięcie komunikatu, kliknięcie w odnośniki na stronie) bez zmian ustawień prywatności, wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych osobowych przez EXPLANATOR oraz partnerów w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.

Usługa Cel użycia Włączone
Pliki cookies niezbędne do funkcjonowania strony Nie możesz wyłączyć tych plików cookies, ponieważ są one niezbędne by strona działała prawidłowo. W ramach tych plików cookies zapisywane są również zdefiniowane przez Ciebie ustawienia cookies. TAK
Pliki cookies analityczne Pliki cookies umożliwiające zbieranie informacji o sposobie korzystania przez użytkownika ze strony internetowej w celu optymalizacji jej funkcjonowania, oraz dostosowania do oczekiwań użytkownika. Informacje zebrane przez te pliki nie identyfikują żadnego konkretnego użytkownika.
Pliki cookies marketingowe Pliki cookies umożliwiające wyświetlanie użytkownikowi treści marketingowych dostosowanych do jego preferencji, oraz kierowanie do niego powiadomień o ofertach marketingowych odpowiadających jego zainteresowaniom, obejmujących informacje dotyczące produktów i usług administratora strony i podmiotów trzecich. Jeśli zdecydujesz się usunąć lub wyłączyć te pliki cookie, reklamy nadal będą wyświetlane, ale mogą one nie być odpowiednie dla Ciebie.