Kiedy silna rywalizacja niszczy zespół

Rywalizacja to jeden z najpotężniejszych motywatorów, który może wydobyć z ludzi pokłady energii, z jakich sami nie zdawali sobie sprawy. Wiedza ta jest znana kierownikom sprzedaży i często włączana w praktykę zarządzania zespołami sprzedażowymi. Niestety każdy medal ma dwie strony i również tutaj może się okazać, że poziom rywalizacji zaczyna zagrażać atmosferze w pracy i relacjom pomiędzy handlowcami. Członkowie zespołu zamiast się wspierać zaczynają silnie rywalizować - najpierw dochodzi do napięć, a potem do otwartych konfliktów. Odbierają one przyjemność bycia w dobrych relacjach i znacząco zmniejszają efektywność pracy zespołowej.

Konflikt w zespole

Przyjrzyjmy się zatem temu, jak zarządzać zespołem handlowym, żeby nie doprowadzić do jego rozpadu. Konflikt sam w sobie jest odbierany jako zjawisko jednoznacznie negatywne. Z punktu widzenia relacji międzyludzkich konflikt jest jednak zjawiskiem naturalnym, dającym nam sygnał, że dotychczasowe warunki nie są przez nas akceptowane, i sygnalizujemy mniej lub bardziej gwałtownie, że chcemy je zmienić. Jeżeli założymy, że to nie konflikt, lecz sposób jego rozwiązania jest głównym wyzwaniem, zmieni się nasza optyka, co przełoży się na charakter rozwiązania. Należy również pamiętać, że jeżeli grupa-zespół nie ujawnia konfliktów, to nie znaczy, że ich nie ma. Rozwiązany może być tylko konflikt jawny.

Każdy konflikt ma swoje przyczyny. Mogą one leżeć po stronie handlowców, kierownika, innych działów, klientów czy wynikać z samej kultury organizacji – wszędzie tam, gdzie dochodzi do różnicy bądź sprzeczności interesów. Zgodnie z kołem konfliktów C. Moora może do niego dochodzić w kilku obszarach:

• konflikt danych
• konflikt relacji
• konflikt wartości
• konflikt strukturalny
• konflikt interesów

Wszystkie wymienione mogą występować w dziale sprzedaży. W praktyce większość sytuacji konfliktowych ma dwie główne przyczyny:

1. wewnętrzne – wynikające z naszych potrzeb, związane głównie z uznaniem, wyróżnieniem oraz motywacją finansową. Sprzyjają temu różnego rodzaju rankingi, tytuły, artefakty (puchary, dyplomy) podkreślające ważność, status pracownika (na przykład tytuł handlowca miesiąca). Przejawia się to też we wzajemnych porównaniach. W dziale sprzedaży jest łatwiejsze, gdyż raporty z wynikami są generowane codziennie. Daje to ogromne możliwości do porównywania się – wynik pozytywny skłania do jeszcze większego wysiłku, ale z drugiej strony powoduje niepokój lidera o utratę swojej pozycji. Wynik słabszy mobilizuje do działania. W praktyce spotkałem się z zasadą, że co kwartał handlowiec z najsłabszym wynikiem tracił pracę. Taki przykład skrajnego motywowania pokazuje, jak ogromny wpływ na sytuację konfliktowe ma kultura organizacji;
2. leżące po stronie organizacji i kierowników. Często mówimy, że zachowania kierowników modelują postawy pracowników. Tę prawidłowość widać doskonale w działach handlowych. Od przekroczenia progu organizacji pracownik jest poddany silnym motywatorom rywalizacyjnym, takim jak:

• rankingi,
• premia uzależniona od wyników, skonstruowana progresywnie,
• nagrody, dyplomy i puchary za uzyskanie wyników,
• nagrody dla całego zespołu za realizacje celów,
• osobisty styl pracy kierownika,
• sposób komunikacji kierownika z zespołem,
• własny przykład kierownika i innych pracowników.