int(1) int(2) Konflikt w miejscu pracy. Jak nim kierować i prowadzić mediacje? | Dream Team | Szef Sprzedaży

Trudno sobie wyobrazić zespół sprzedażowy, w którym nie byłoby żadnych konfliktów. Tam, gdzie ludzie dążą do osiągnięcia wyznaczonych celów, realizują codzienne zadania i są rozliczani z ich wykonania, współpracują ze sobą i razem przebywają, mają swoje ambicje, temperamenty i osobowości, tam dochodzi do mniejszych lub większych konfliktów. Jest to zjawisko normalne, należy zatem je zaakceptować i skutecznie nim pokierować.

Najczęściej konflikt kojarzy się nam z silnymi emocjami, podniesionym głosem, obrażaniem się, wzrostem napięcia i poziomu stresu u stron konfliktu czy też wreszcie ze spadkiem efektywności. Nierozwiązany, „tlący się” konflikt może być powodem niekorzystnych zmian w zespole, głębokiego spadku motywacji nie tylko u osób bezpośrednio w niego zaangażowanych, może skutkować rozbiciem spoistości zespołu i głębokim kryzysem. Konflikt kojarzy się nam z występowaniem sprzecznych poglądów, interesów, potrzeb czy też motywów działań. Do konfliktu może dochodzić zarówno pomiędzy handlowcami, jak i pomiędzy szefem a jego zespołem czy pojedynczymi osobami.

Szef sprzedaży powinien dążyć do jak najszybszego zakończenia konfliktu. Czasem będzie to wymagać tylko krótkiej rozmowy ze zwaśnionymi stronami lub jedną ze stron, ale może też zajść konieczność głębokiej restrukturyzacji całego zespołu. Na pewno czekanie, aż konflikt sam się rozwiąże, jest krótkowzroczną i niebezpieczną strategią, podobnie jak próby uniknięcia decyzji, co dalej z tym problemem zrobić. Przełożony powinien jednak wiedzieć, że konflikt w jego zespole przynosi nie tylko negatywne skutki, lecz także kilka pozytywów, takich jak wzrost energii i motywacji. Pozwala na znalezienie lepszych rozwiązań niż dotychczas stosowane czy też ujawnienie nieprawidłowości i niejasności oraz wyzwala ducha rywalizacji. Rolą przełożonego nie jest tłumienie ani rozwiązywanie wszelkiego rodzaju konfliktów, lecz pokierowanie nimi tak, aby zminimalizować ich szkodliwe skutki (pogorszenie relacji, spadek sprzedaży) i maksymalizować korzyści (wzrost motywacji, otwarta komunikacja, przestrzeganie zasad i procedur, zwiększenie efektywności sprzedaży). Kiedy tylko jest to możliwe, powinien zachęcać swoich podwładnych do rozwiązywania konfliktów we własnym zakresie. Jeśli zwaśnieni handlowcy robią to niechętnie, trzeba im pokazać, jak mają postępować z osobą, z którą są w konflikcie.

Źródła dotyczące strategii rozwiązywania konfliktów wyróżniają kilka ich rodzajów, na przykład:

  • konflikt relacji – charakteryzujący się zakłóceniami komunikacyjnymi, uprzedzeniami, stereotypami i działaniami odwetowymi,
  • konflikt danych – spowodowany brakiem informacji bądź informacją niepełną czy też zbyt późno otrzymaną,
  • konflikt interesów – wywołany przez jednoczesne dążenie stron konfliktu do osiągnięcia tych samych celów,
  • konflikt strukturalny – związany z brakiem dostępu do zasobów ułatwiających osiągnięcie celów (laptop, auto służbowe),
  • konflikt wartości – polegający na manipulowaniu danymi, braku zachowań etycznych i nieprzestrzeganiu ustalonych zasad oraz zobowiązań.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Plotka w firmie – walka z wiatrakami?

Czytaj więcej

Jak badać potrzeby szkoleniowe handlowców?

Czytaj więcej

Jak walczyć z własną demotywacją?

SS_48_64.jpg
  • Jak wykorzystać model „złotego kręgu” w poszukiwaniu własnej motywacji?
  • Dlaczego tak istotne jest codzienne „ostrzenie piły”?
  • W jaki sposób dbać o automotywację?
Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama