• Jakie czynniki wpływają na budowanie lojalności w zespole?
  • Jak wypracować środowisko pracy, które wzmacnia lojalność?
  • Jakich działań menedżer powinien unikać, by nie nadwerężać lojalności pracowników, a jakie działania są pożądane?

O lojalność pracowników menedżer musi zabiegać nieustannie. To pierwszy element, jaki każdy szef powinien sobie uświadomić w momencie, kiedy zaczyna budować zespół albo obejmuje już istniejący dział. Nie ma tu znaczenia, czy menedżer przychodzi z zewnątrz, czy też zostaje wyłoniony spośród pracowników, dla których jeszcze wczoraj był kolegą z zespołu, a dziś jest szefem. Lojalność to proces. Do tego bardzo złożony, na który składa się wiele elementów i który jest obustronny, ponieważ lojalności nie da się kupić na przykład pobłażliwością, zaproszeniem na imprezę, obsypywaniem nagrodami, premiami czy rozdawaniem przywilejów, co często się zdarza. Lojalność zespołu należy zbudować. Menedżer powinien jednak rozpocząć ten proces od samego siebie, zadając sobie na początek proste pytania:

  • Co ja wiem o lojalności? Jak ją definiuję?
  • Czego może ode mnie oczekiwać zespół, by jego członkowie postrzegali mnie jako lojalnego wobec nich?
  • Czego ja oczekuję od pracowników w tym obszarze?

O lojalności należy rozmawiać

Następnym krokiem, jaki menedżer powinien wykonać, jest zakomunikowanie zespołowi swoich oczekiwań, wskazanie postaw, które nie będą tolerowane, jak również określenie wartości, które ceni sobie najbardziej. George R. Walther powiedział kiedyś: „To, co otrzymujesz, zależy od tego, co mówisz”. Zgodnie z tą maksymą punktem wyjścia do dobrej komunikacji z zespołem jest „expose” szefa.

Takie wystąpienie powinno składać się z kilku istotnych elementów, które nad wyraz przejrzyście opisane są w książce „Psychologia szefa. Szef to zawód” autorstwa Jerzego Guta i Wojciecha Hamana. Zaliczają się do nich:

  • przedstawienie intencji, które wyjaśnią powód wygłoszenia expose,
  • określenie minimalnych granic, czyli zachowań, których szef nie będzie tolerował,
  • nazwanie maksymalnych preferencji, czyli postaw i zachowań wykraczających ponad obowiązek, za które szef będzie szczególnie doceniał,
  • zamknięcie expose i zaproszenie do wyjaśnienia ewentualnych wątpliwości, a w razie potrzeby do dyskusji lub ustalenia wspólnych reguł panujących w zespole.

Człowiek lojalny jest wierny w pierwszej kolejności własnym wartościom, a następnie ludziom, którzy je podzielają. Jeśli ktoś deklaruje lojalność, można będzie na nim polegać także w trudnych momentach. Jeśli ktoś oczekuje lojalności, jest równocześnie jej gwarantem i warto o tym pamiętać. Menedżer, który od samego początku prowadzi przejrzystą komunikację z zespołem, opartą na wartościach, buduje bardzo mocny fundament, na którym zespół może się oprzeć.

Zaufanie a lojalność

Na swoich szkoleniach dla menedżerów często pokazuję slajd o treści:

„Które ze stwierdzeń jest Ci bliższe?

  1. Jeśli Ci ufam, to mogę szczerze i otwarcie mówić ci o sobie i o ważnych sprawach, mówić, co myślę.
  2. Jeśli będę otwarcie mówił ci o sobie, o ważnych sprawach, nawet kontrowersyjnych, to zbuduję zaufanie miedzy nami”.

Zawsze wywołuje to burzliwą dyskusję miedzy menedżerami, podczas której pojawia się wiele opinii – i bardzo dobrze, bo te proste zdania potrafią wiele uświadomić. Menedżer, który zadaje sobie to pytanie w kontekście budowania lojalności w zespole i odpowiada z dwóch perspektyw – jako szef i jako członek zespołu, którym także jest – dość szybko zauważa, jak ważne jest budowanie zaufania i późniejsze utrzymywanie go w relacjach z i pomiędzy pracownikami.

Wpływ na wzajemne zaufanie w zespole mają następujące obszary:

  • Otwarta wymiana – pomysłów, obaw, próśb, poglądów (na temat np. trybu pracy); wsparcie emocjonalne, udzielanie sobie informacji zwrotnej – zarówno doceniającej, jak i korygującej;
  • Współtworzenie - rozwiązań danego problemu, nowych inicjatyw, ulepszeń we wszystkich obszarach i narzędziach, jakimi dysponuje zespół, planów na przyszłość, spójnych z planami całej organizacji oraz planów pozwalających rozwijać zespół;
  • Wzajemna odpowiedzialność – czyli widzenie potrzeb innych, wzajemne wspieranie się i zastępowanie w razie potrzeby, poczucie odpowiedzialności za dobrą atmosferę, za jakość obsługi, za porządek w miejscu pracy, za kształtowanie wizerunku firmy, za przestrzeganie procedur itp.;
  • Wspólne cele – zarówno te duże, długofalowe, jak i te mniejsze, codzienne, w wielu aspektach funkcjonowania zespołu.

Środowisko pracy, które wzmacnia zaufanie, to takie, które zapewnia zespołowi wspólny kierunek działania i pewną przewidywalność, a przy tym pozwala na wzajemną interakcję. W takim środowisku pracownicy chętniej działają, zwiększają produktywność i jeszcze mocniej związują się z organizacją.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę

Zobacz również

Płeć sprzedaży

Czytaj więcej

Miara dobrego lidera

SS_47_60.jpg
  • Jakie są trzy najczęściej wskazywane przez samych menedżerów sprzedaży obowiązki szefa działu handlowego?
  • Na realizację jakich zadań szefowie sprzedaży poświęcają najwięcej czasu?
  • Jaki jest role model szefa sprzedaży?
  • Jak w nowatorski sposób rozwijać „miękkie ramię” przywództwa?
Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 47/2019

Każdemu innym szefem będziesz!

SS_47_27.jpg
  • Jakim szefem jest choleryk, a jakim melancholik?
  • Który typ osobowości najlepiej predestynuje handlowca do szybkiego zamykania transakcji, a który do budowania długoterminowych relacji?
  • Jakie są najczęstsze deficyty osób o poszczególnych typach osobowości?
Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama