Z artykułu dowiesz się m.in.:

  • Jakie są najczęstsze przyczyny nieudanych rekrutacji?
  • Dlaczego znaczenia różnic pokoleniowych w zespołach pracowniczych nie można bagatelizować?
  • Czy rzucanie nowych pracowników na głęboką wodę jest dobrą strategią?

Kontynuujemy serię mitów zarządzania zespołem rozpoczętą w numerze 48, koncentrując się tym razem na procesie rekrutacji i on-boardingu w ujęciu różnic pokoleniowych. A zatem dwa mity, które być może stanowią odpowiedź na pytanie, dlaczego ludzie, których przyjęliśmy na pokład, nie wiosłują tak, jak byśmy chcieli...

MIT: ZMIENIMY ICH!

W większości firm proces rekrutacji oraz on-boardingu, czyli wdrożenia na pokład nowych pracowników, powierzany jest doświadczonym menedżerom, którzy świetnie znają i rozumieją organizację, całym sobą podzielają jej wartości, a do tego zęby zjedli na pracy z podwładnymi. Mają więc – jak się zakłada – nosa do ludzi oraz znakomite rozeznanie, kto będzie wartościowym pracownikiem i szybko wpasuje się w wypracowaną przez lata strukturę. Założenie to, skądinąd słuszne, obarczone jest jednak pewnym ryzykiem. Doświadczona kadra zarządzająca to zazwyczaj osoby powyżej 35 roku, a więc albo późni reprezentanci pokolenia Y albo – w większości przypadków – osoby należące do pokolenia X (urodzeni w latach 1965-1981). Tymczasem kandydaci do pracy w sprzedaży, z którymi wspomniani menedżerowie mierzą się w rekrutacji, należą zazwyczaj do osławionych milenialsów (urodzeni w latach 1982-1994) albo reprezentują już kolejne pokolenie, zwane pokoleniem Z (osoby poniżej 25 roku życia).

Brak świadomości różnic pokoleniowych albo ignorowanie tych różnic i marginalizowanie problemu uważam za jedną z podstawowych przyczyn nieudanych rekrutacji, a w konsekwencji – za źródło późniejszych nieporozumień, rozczarowań i konfliktów w pracy. Przedstawiciele pokolenia X budowali swe kariery na postpeerelowskim ugorze i wierzyli, że tylko ciężka praca jest drogą do sukcesu. Zakasywali więc rękawy i zaciskali zęby, poświęcając często swe najlepsze lata, zdrowie i rodzinę w imię – jak sądzili – lepszej sprawy i świetlanej przyszłości. Stąd są to zazwyczaj osoby, które charakteryzuje lojalność wobec pracodawcy, ambicja i wytrwałość, pracowitość a niejednokrotnie i pracoholizm, a przede wszystkim nastawienie na cel. A ten cel ma uświęcać wszelkie środki.

Rekrutując ludzi do swojego zespołu, tych właśnie cech oczekują od kandydatów. I co w tym złego? Przecież – można by powiedzieć – pracownik powinien być pracowity, ambitny i dowozić wynik. W przeciwnym razie po co nam taki handlowiec?! Tyle że tzw. ygreki zupełnie czegoś innego oczekują od pracodawcy i działają na nich zupełnie inne motywatory niż zwykłe „masz dowieźć, to jest nasz wspólny cel” czy też „jak dowieziesz, będzie premia”. Milienialsi oczekują przede wszystkim elastyczności i swobody w pracy oraz płaskiej struktury w zarządzaniu, a nie dawnych hierarchii z panem dyrektorem w zamkniętym gabinecie. Potrzebują bliskich i częstych kontaktów z przełożonymi zarówno w realnym świecie, jak i w mediach społecznościowych, a nie tylko cotygodniowych odpraw w dusznej sali. Zaangażują się w pracę, a następnie bardzo dobrze ją wykonają, ale musi to być praca, która ich interesuje oraz ma jakąś wartość i sens, a jednocześnie nie odbywa się kosztem ich prywatnego życia oraz pasji i różnych hobby, na które chcą mieć czas. Co więcej, wychowani już w dobie tysięcy bodźców (telewizory z setkami programów, komórki, komputery) są wielozadaniowi i potrafią (oraz chcą) robić kilka projektów naraz. A to znów dla przedstawicieli pokolenia X stanowi często zmorę i przekleństwo i wydaje się zaprzeczeniem tzw. solidnej i rzetelnej pracy.

W rezultacie menedżerowie z pokolenia X niejednokrotnie patrzą z przymrużeniem oka (a często i z poczuciem wyższości) na młodych kandydatów i ich fanaberie typu „chcę w piątki wychodzić wcześniej, by zdążyć na jogę”. I zamiast próbować stworzyć im warunki pracy, które wydobędą ich umiejętności i wzmogą motywację, za wszelką cenę próbują wtłoczyć ich w ramy, które dla nich jako przełożonych są naturalnym środowiskiem: KPI, tabele targetowe, cele kwartalne i roczne, sztywne godziny pracy, hierarchia, odprawy, raporty, dywaniki... A więc „zmienimy ich!” – czytaj: „Nauczymy pokory i pokażemy jedyną słuszną drogę. Będzie bolało, ale musi boleć – a potem przyjdą i podziękują”.

Szkopuł w tym, że nie przychodzą. Zwykle już ich wtedy nie ma w firmie.

Pozostałe 48% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Szef niebieski z domieszką czerwonego

SS_52_66.jpg
  • Dlaczego każdy dyrektor jest mieszanką różnych stylów zarządzania?
  • W jaki sposób style konstruktywne uzyskują przewagę nad stylami defensywnymi?
Czytaj więcej

Jak przestawić handlowców z kontaktu bezpośredniego z klientem na rozmowy telefoniczne?

SS_52_26.jpg
  • Co powinien zrobić menedżer, aby ułatwić handlowcom sprzedaż za pomocą kanałów zdalnych?
  • Jak wyznaczać handlowcom cele w okresie pandemii?
  • Jakich rad warto udzielić pracownikom w zakresie organizacji pracy zdalnej?
Czytaj więcej

"Święte krowy" w zespole ‑ tolerować, eliminować czy nawracać?

SS_52_22.jpg
  • Jakie podejście w pracy z osiągającym doskonałe wyniki, ale niesubordynowanym handlowcem lepiej się sprawdza: akceptacja czy karcenie?
  • Jakie przykłady ze świata sportu przemawiają za jednym i drugim podejściem?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama