• Jak sprawić, żeby handlowiec oprócz celów miesięcznych dostrzegał i doceniał także cele taktyczne i strategiczne?
  • Czy model ACR skutecznie motywuje handlowca?
  • Jak wzbudzić prawdziwe zainteresowanie handlowca strategią sprzedaży?

Jako szefowie sprzedaży często mamy pretensje do naszych handlowców, że nie przejmują się celami strategicznymi firmy, a ich perspektywa nie sięga poza premię kwartalną. Zarzucamy im brak szerszego postrzegania działalności przedsiębiorstwa, brak zrozumienia taktyki firmy, strategii wchodzenia na nowe rynki i zawężenie aktywności do tych ściśle powiązanych z bonusem handlowca, nie mówiąc już o misji czy wizji spółki. Jednocześnie na usta ciśnie się pytanie: co my jako szefowie sprzedaży zrobiliśmy, żeby zaangażować handlowców w zrozumienie ogólnego kierunku rozwoju firmy i świadome partycypowanie w długofalowych przedsięwzięciach? A może nasz system motywacyjny jest za prosty albo przeciwnie – skomplikowany, ale jednocześnie w żaden sposób niepowiązany z działaniami strategicznymi?

Strategia w procesie ACR

Przy odpowiednio rozpisanych aktywnościach sprzedażowych handlowcy mają wyznaczony zestaw zadań, jakie powinni codziennie wykonywać. Zawiera on zwykle:

  • liczbę wykonanych telefonów w okresie rozliczeniowym;
  • typ klienta, z którym należy nawiązać kontakt;
  • liczbę spotkań z istniejącymi klientami w podziale na ich typy;
  • liczbę nawiązanych kontaktów z potencjalnymi klientami;
  • liczbę spotkań z potencjalnymi klientami w podziale na typy;
  • liczbę spotkań skoncentrowanych na odpowiednich produktach.

Zgodnie z modelem ACR (Aktywności – Cele – Rezultaty) aktywności te powinny zaowocować realizacją takich celów sprzedażowych, jak:

  • wzrost sprzedaży na istniejących klientach;
  • osiągnięcie założonej liczby nowych klientów;
  • sprzedaż nowym klientom;
  • sprzedaż strategicznych produktów;
  • sprzedaż nowych produktów;
  • wzrost efektywności lejka sprzedażowego.

Cele sprzedażowe skutkują rezultatami biznesowymi mającymi ścisły związek ze strategią firmy. Strategie firmy realizujemy za pomocą strategii sprzedażowej.

Bonus ze strategii

Przy strategii firmy polegającej na przyroście biznesu z nowych klientów i z nowych produktów albo koncentrującej się na pewnym typie istniejącego klienta i produktach komplementarnych częstym sposobem zmotywowania handlowca jest ustanowienie systemu premiowego, który w szczególny sposób wynagradza sprzedaż na specyficznych klientach i produktach, np.:

  • za nowego klienta o określonej wartości – dodatkowa kwota;
  • za sprzedaż nowej grupie klientów – wyższy procent premii;
  • za sprzedaż do wyjątkowo pożądanego klienta – wyższy procent premii;
  • za sprzedaż nowego produktu – dodatkowa kwota;
  • za sprzedaż specyficznych produktów komplementarnych – wyższy procent premii.

Motywacja finansowa jest bardzo ważna i przy odpowiednim sparametryzowaniu pomaga realizować cele strategiczne i taktyczne. Prawdziwym wyzwaniem jest natomiast połączenie motywacji finansowej z tą wynikającą z wyznawanych wartości, kiedy handlowcy rozumieją strategie firmy. Wtedy utożsamiają się z niąi czują, że poprzez jej realizację realizują swoje własne wartości. Wiemy także, że gdy angażujemy ludzi w proces decyzyjny, czują się oni bardziej odpowiedzialni za wykonanie zadań będących jego rezultatem. Trudno angażować cały dział handlowy w proces tworzenia strategii firmy, ale już dyskusje i sugestie związane z celami i aktywnościami sprzedażowymi są jak najbardziej skuteczną metodą motywowania strategią.

Omawiając strategię podczas spotkania z zespołem handlowym, należy w największym stopniu skupić się na związku przyczynowo-skutkowym pomiędzy codziennymi czynnościami, jakie wykonują handlowcy, a rezultatami całej firmy i ich wpływem na długofalową strategię firmy. Jeżeli założymy, że strategia sprzedażowa to w uproszczeniu odpowiedź na pytanie, jakie produkty sprzedajemy jakim klientom i za pomocą jakich kanałów, zasobów, kompetencji i procesów, to wszystkie te czynniki należy omówić, tak jak ich relację do aktywności i celów handlowców.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Wysokie oczekiwania wobec zespołu - motywacja czy wręcz przeciwnie?

SS_45_21.jpg
  • Jaki wpływ na wyniki zespołu mają oczekiwania przełożonych?
  • Dlaczego stawiając podwładnym wymagania, warto trzymać się rozsądnych granic?
Read more

Nie ogarnia... czy nie chce ogarniać?

SS_45_24.jpg
  • Czy niezorganizowany, niedotrzymujący ustalonych terminów handlowiec może być skuteczny?              
  • Jakie są najczęstsze powody niezorganizowania handlowców i które z nich powinny nas zaniepokoić?          
Read more

"To niesprawiedliwe!"

SS_45_30.jpg
  • Czy sprawiedliwe traktowanie pracowników jest możliwe?
  • Co pracownicy prawdopodobnie chcą powiedzieć, gdy mówią „to niesprawiedliwe”?
  • Czym są nieświadome uprzedzenia i jak się przed nimi ochronić?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama