• Dlaczego Polacy lokują się w czołówce najbardziej nieufnych narodów w globalnej skali?
  • Jakie zalety i wady mają menedżerowie o dużym poziomie interpersonalnego sceptycyzmu?
  • Jak można nauczyć się większej otwartości na drugiego człowieka i czy to się opłaca?

Zaufanie Polaków pikuje. Nie ufamy współpracownikom, znajomym, a nawet własnej rodzinie. To niepokojące, ponieważ wysoki poziom sceptycyzmu interpersonalnego może generować wiele niebezpiecznych zjawisk społecznych i psychologicznych: eskapizm (wycofanie z relacji), skrajny indywidualizm, mechanizm projekcyjny (nakładanie na innych naszych lęków i wad) oraz samospełniające się proroctwo (prowokowanie u innych zachowań zgodnych z naszym, często błędnym, wstępnym założeniem).

Dlaczego tak się dzieje? Niski poziom zaufania społecznego to często powikłanie po czasach reżimowej władzy i burzliwej transformacji. Kiedy państwo było opresyjne, ludzie stawali w kontrze. Milicja-policja? – „psy”, nie ufamy! Politycy? – „złodzieje”, nie ufamy! Służba zdrowia? – „konowały”, nie ufamy! Dobrze radzi sobie jedynie straż pożarna (od lat przewodzi w rankingach zaufania społecznego).

Dlaczego biznes w Polsce też jest trawiony tą chorobą? Bo „prywaciarz” w poprzednim systemie był elementem zgniłego Zachodu, bo w burzliwej dekadzie erupcji inicjatyw gospodarczych po 89. roku rozpanoszyła się „wolna amerykanka”, która była daleka od etyki i zasad wypracowanych przez biznes krajów wysokorozwiniętych od przeszło dwustu lat. No i na niesmaczny deser podajmy korupcję i nepotyzm: „rączka rączkę myję”, „jak nie masz znajomości, to się nie dostaniesz” i „jak im nie dasz pod stołem, to nici ze zlecenia”.

Człowiek człowiekowi wilkiem

W podejściu do zaufania wyróżnia się dwie skrajne postawy. Można być całkowicie ufnym („człowiek człowiekowi przyjacielem”) i wierzyć w dobre intencje drugiej strony. Może to jednak spowodować, że zostaniemy wykorzystani. Klient mówi do przedstawiciela handlowego: „Tak, panie Jacku. Podejmę tę decyzję, będzie w porządku, potrzebuję tylko trochę czasu, aby postawić kropkę nad i”. I wówczas sprzedawca, ten z dużym poziomem zaufania, wierzy, że faktycznie tak będzie. Niejednokrotnie jednak ludzie kłamią, bo nie potrafią asertywnie powiedzieć, że nie podejmą rekomendowanych działań.

Brak umiejętności oceny intencji klienta czy współpracowników może powodować niepotrzebną nadzieję i rozczarowanie. Podobnie na niwie zarządzania ludźmi – może być tak, że współpracownicy czy podwładni coś deklarują, a menedżer ze zbyt dużym poziomem zaufania nie zauważa, że są oni zwyczajnie niekonsekwentni, kłamią, bądź chcą oszukać swojego przełożonego.

Zbyt duży poziom zaufania może również przeszkadzać w podejmowaniu ważnych decyzji zarządczych – przesunięć czy zwolnień. Często przypominam menedżerom: „Jeśli nie podejmiesz decyzji o zwolnieniu w odpowiednim czasie, pamiętaj, że za chwilę ktoś podejmie ją względem ciebie!”.

Jednocześnie zbyt skrajne usytuowanie braku zaufania („człowiek człowiekowi wilkiem”) u menedżera może manifestować się tym, że zauważa on rzeczy, których nie ma. Jak to może działać? Menedżer dostrzega pewne zachowanie u swojego współpracownika i kojarzy to z podobnymi działaniami innej, negatywnie skatalogowanej osoby: „A wiesz, z Pawłem to już nie chcę czegokolwiek robić. Paweł zachowuje się identycznie jak wcześniej Piotr. Ja wiem, że z tego już nic nie będzie!”.

Osoby o niskim poziomie zaufania często uogólniają i zbyt pośpiesznie podejmują decyzje względem innych. Może to być zagrażające, w szczególności jeżeli ta cecha współwystępuje z innymi elementami – wysokim samouznaniem (czyli bardzo egotycznym, narcystycznym podejściem) i brakiem umiejętności zarządzania emocjami (całkowite odcięcie się od nich lub kiedy emocje kierują menedżerem).

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Czy stać nas na grywalizację dla zespołu sprzedaży? Tak!

SS_49_74.jpg
  • Jak można rozumieć ideę grywalizacji w motywacji pracowników sprzedaży?
  • Jaką formułę może przybrać program motywacyjny, gdy go zgrywalizujemy?
  • Co należy zapewnić w mechanice programu, żeby był zgrywalizowany?
Czytaj więcej

Mechanizmy grywalizacyjne a sektory obwarowane regulacjami

SS_49_72.jpg
  • Jak przekazywać trudne treści w przystępny sposób?
  • Czy da się wykorzystać grywalizację w silnie regulowanym środowisku?
Czytaj więcej

Pożegnanie z rutyną, czyli co zrobić, gdy motywacja zaczyna spadać...

SS_49_70.jpg
  • Jak przekształcić przeszkody w działania?
  • Dlaczego potrzebujemy grywalizacji?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama