Działy handlowe, których efektywność wyznaczają twarde wskaźniki sprzedaży, są szczególnie skłonne do używania autorytarnego stylu kierowania, którego stałym elementem jest dyscyplinowanie pracowników. Warto ten temat rozwinąć, ponieważ nieuregulowany może stać się silnym czynnikiem destabilizującym poziom zaangażowania pracowników i niszczącym atmosferę w pracy.

Zgodnie z jedną z teorii socjologicznych dyscyplinowanie pracowników jest nieskuteczne, a nacisk lepiej położyć na wzmacnianie pozytywnych zachowań [SDT model, E. Deci, R. Ryan 1975]. Prowadzi to do sytuacji, w której – wzmacniając dobre reakcje – zwiększamy ich intensywność występowania w taki sposób, że ostatecznie silnie wzmocnione nie zostawiają miejsca na te niepożądane. Chociaż początkowo trudno to zaakceptować, to po głębszym zastanowieniu, można dostrzec w tym wywodzie głębszy sens.

Badania HR przeprowadzane na pracownikach pokazują, że dyscyplinowanie, chociaż powstrzymuje powrót do „penalizowanych” zachowań oraz pokazuje konsekwencję w działaniu pracodawcy, w znaczący sposób obniża ogólny poziom motywacji pracowników. Dlatego warto się zastanowić, czy chcemy podążać ścieżką wywierającą silny wpływ na całą kulturę organizacji.

Karanie a model źródeł władzy B. Ravena

Element karania jest tak stary, jak samo pojęcie władzy. Przez wieki był to główny czynnik wymuszania posłuszeństwa na podwładnych niezależnie od charakteru organizacji.

W stworzonym pod koniec lat 70. ubiegłego wieku przez B. Ravena modelu źródeł władzy wymieniana jest m.in. władza oparta na przymusie lub karach (coercive power). Raven podaje, że pracownicy wykonują polecenia przełożonego, ponieważ chcą uniknąć kary. Lista sankcji jest długa, począwszy od nieformalnych zachowań, jak np. zmniejszenie limitów na określone dobra, po zwolnienie z pracy.

Stosowanie kar powoduje uległość pracownika przy jednoczesnym zachowaniu jego minimalnej efektywności. Wszystkie te zalecenia będziemy uwzględniać w dalszej części artykułu.

Ogólne zasady stosowania kar wobec pracownika zostały opisane przez D. Mc Gregora jako „zasady gorącego pieca”.

Są nimi:

  • Poinformowanie pracowników o karach stosowanych w firmie poprzez zaznajomienie z procedurami dyscyplinarnymi.
  • Każdorazowe poprzedzanie nałożenia sankcji ustnym ostrzeżeniem.
  • Udowadnianie złamania zasad pracownikowi.
  • Unikanie wrogich zachowań podczas informowania o karze i jej realizacji.
  • Stosowanie adekwatnych kar, które nie będą zemstą, tylko sygnałem do zmiany zachowania.

Opisana autentyczna sytuacja może być przykładem modelowego rozwiązania do zastosowania w innych organizacjach.

Studium przypadku

W początkach swojej kariery, pod koniec lat 90., pracowałem jako kierownik sprzedaży w brytyjskiej spółce giełdowej. W początkowej fazie silnego rozwoju organizacji nikt nie zwracał uwagi na jakość rozmów prowadzonych przez kierowników, mających na celu dyscyplinowanie pracowników. Ponieważ rozwój następował w lawinowym tempie, również wzrost liczby krytycznych zdarzeń odbywał się równie szybko.

Kierownicy instynktownie działali tak, jak potrafili najlepiej, spontanicznie, często mocno emocjonalnie. Takie działanie w szybkim czasie doprowadziło do gwałtownego wzrostu liczby spraw sądowych wytoczonych przez byłych pracowników. Skutek takich postępowań sądowych nie był trudny do przewidzenia. Sądy na poziomie sprawdzania braków formalnych regulowanych restrykcyjnie przez Kodeks pracy uznawały roszczenia pracowników, narażając organizację na straty zarówno finansowe, jak i wizerunkowe.

Wyzwanie, przed jakim stanęła cała organizacja, stało się przyczynkiem do stworzenia przez dział personalny procedury dyscyplinowania pracowników oraz przeszkolenia kierowników z jej stosowania. Przemodelowano też cele wynikowe dla kierowników, tak żeby nie zmniejszać ich efektywności i zaakcentować zmianę stylu kierowania na bardziej wspierający niż autorytarny. W wielu organizacjach występują dwie rzeczywistości: pierwsza – oficjalna, opisana w procedurach, i druga – rzeczywista, wypracowana przez praktykę. Dopóki nie dochodzi do zdarzeń krytycznych, jak na przykład sprawy sądowe, taki stan może funkcjonować długo, prowadząc do spadku dyscypliny w zespole.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Czy szef sprzedaży musi umieć sprzedawać?

SS_51_66.jpg
  • Na czym polega skuteczne zarządzanie sprzedażą?
  • Jak stworzyć dobrą strategię sprzedaży?
  • Na jakie pytania powinien sobie odpowiedzieć szef sprzedaży, zanim opracuje strategię dla całego działu?
Czytaj więcej

Jak zarządzać emocjami pracowników w czasach niepewności i kryzysu

SS_51_32.jpg
  • Czy do emocji można podejść... bez emocji?
  • Jak wspierać i motywować zespół do działania mimo trudnych warunków i towarzyszących im emocji?
  • Na czym polega technika dziennika emocji i metoda siedmiu kroków radzenia sobie z emocjami?
Czytaj więcej

Zamrożeni lękiem

SS_51_28.jpg
  • Dlaczego kryzys zmienia zespoły?
  • Jak zarządzać emocjami pracowników w czasach niepewności?
  • Czy menedżer w dobie burzliwych transformacji musi sam transformować?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama