• Dlaczego relacja szef – handlowiec wpływa na wyniki tego drugiego?
  • Jakie są kluczowe obszary, w których szef sprzedaży powinien wspierać handlowców?
  • Czego oczekują handlowcy od szefów?

Szef zarządzający zespołem sprzedaży jest bardzo istotnym zasobem zarówno dla samej organizacji, jak i dla handlowców, którym może pomóc w pracy. Jeffrey Gitomer w Biblii handlowca przytacza badania, w których podjęto próbę odpowiedzi na pytanie: „Dlaczego handlowcy ponoszą porażki?”. Wyniki pokazały, że najczęstszymi przyczynami są:

  • 15% – niewłaściwe przygotowanie (zarówno produktu, jak i umiejętności sprzedaży),
  • 20% – słaba zdolność komunikacji (werbalnej i pisemnej),
  • 15% – nieudolny lub trudny szef lub niewłaściwa metoda zarządzania,
  • 50% – nastawienie handlowca1.

Jak widać, jednym z wymienionych czynników jest nieudolny lub trudny szef. Być może 15% to niewiele, ale może zaważyć na pewnej liczbie transakcji, których handlowiec nie będzie w stanie sfinalizować. W jaki sposób? Sprzedawca kontaktuje się z przełożonym niemal codziennie i to szef ma decydujący wpływ na wiele kwestii. Warto więc uważnie przyjrzeć się zagadnieniu, jak budowana jest relacja na linii menedżer – handlowiec. Czy pracownik ma wewnętrzne poczucie, że może liczyć na swojego szefa, gdy jest trudno – nie tylko w pracy, ale i prywatnie? Czy handlowiec szanuje swojego szefa? Na ten szacunek trzeba sobie zasłużyć. Nie słowami, ale postępowaniem.

Prędzej czy później pojawi się też pytanie – w jakiej roli najlepiej się zdefiniować? Czy szef sprzedaży powinien być dla handlowców ojcem, kumplem czy po prostu przełożonym?

Zastanówmy się, w jakich obszarach szef zarządzający siłami sprzedaży powinien być szczególnie biegły i przypiszmy do nich odpowiednie role.

Efektywny strateg

Powinien umieć przewidywać i kreować rzeczywistość biznesową. Przyrównałbym go do detektywa Harry’ego Hole’a z powieści Jo Nesbo, który dzięki swoim umiejętnościom dedukcyjnym i ciągłemu dociekaniu prawdy był w stanie dotrzeć do każdego, nawet najbardziej nieuchwytnego mordercy i odkryć jego motywy. W przypadku szefa sprzedaży chodzi o rozsądne wyznaczanie strategii docierania do klientów.

Musi on wiedzieć, jakie kroki należy podjąć, aby zrealizować wizję, która przeistoczy się w konkretne zamówienia. Oczywiście w pewnym zakresie powinien być kumplem dla swoich pracowników, ale w przeważającej mierze musi jednak pozostać przełożonym, który wyznacza optymalną strategię działania i czuwa nad jej realizacją przez wszystkich członków swojego zespołu.

Przewodnik

Szef powinien najwięcej wymagać od siebie, a dopiero w drugiej kolejności od swoich handlowców. Dawać przykład i wyznaczać normy jako lider. Dobry szef jest wymagający, ale stawia realne (ambitne!) cele. Świętuje sukcesy handlowców: indywidualne oraz zespołowe. Za takim przewodnikiem zespół chce podążać i często się dla niego zmieniać. W tej roli szef sprzedaży jest „tatą”. Trzeba dużej odwagi, aby w nieformalnej rozmowie z handlowcem pokazać, że nie jest się doskonałym i też ciągle uczy się nowych rzeczy, aby być skutecznym liderem. Wejście w rolę swego rodzaju rodzica jest ważne również w trudnych sytuacjach, kiedy zespół traci motywację, bo np. klient, nad którym od dawna pracowali handlowcy, zdecydował się na rozwiązanie konkurencji. Tylko ojciec – silny, znający wartość „swoich dzieci” – potrafi wysłuchać, okazać zrozumienie, a na koniec tchnąć ducha walki w rozżalonych pracowników. Szef-ojciec wierzy w swoich handlowców i staje w ich obronie. Oni to czują i są wdzięczni. Tak buduje się lojalność.

Trener

Szef powinien pomagać handlowcom w rozwoju zawodowym. Jest to obszar, w którym znów dominuje ojcowska postawa. Należy być konsekwentnym w podnoszeniu poprzeczki rozwoju. Handlowiec musi czuć, że ktoś będzie go uczył i wspierał swoim doświadczeniem w kontaktach z klientami w realnym działaniu, a nie tylko w sali szkoleniowej. Szef-trener rozumie, że aby nauczyć się np. nowych mechanizmów finalizowania transakcji, trzeba popełnić kilka błędów i nieraz zawalić rozmowę z klientem. Wszystko po to, aby wyciągnąć wnioski i następnym razem wiedzieć, co zrobić inaczej, a czego nie robić. Ojciec dopuszcza porażki i sam potrafi przekuwać je w naukę. Daje swoim „dzieciom” sporo przestrzeni na eksperymentowanie, próbowanie i popełnianie błędów. Jednocześnie jest obecny i omawia z nimi, co się sprawdza, a co należy zmienić w obranych działaniach prospektingowych czy negocjacyjnych z daną grupą klientów.

Odwaga w podejmowaniu decyzji

Szef zazwyczaj podejmuje decyzje na podstawie sprawdzonych i pewnych informacji. Jednak czasem nie można zdobyć wszystkich potrzebnych danych lub nie warto czekać na kolejne przesłanki z rynku, bo liczy się czas. Wówczas ważna jest umiejętność szybkiego decydowania i brania odpowiedzialności za swoje wybory, nawet te niepopularne. Do kluczowych decyzji szefa sprzedaży należą te, które dotyczą:

  • ustalania priorytetów handlowych i budowania strategii działu sprzedaży,
  • rekrutacji handlowców i późniejszego wdrożenia ich do pracy,
  • określania planów sprzedażowych,
  • dzielenia się wiedzą w zespole,
  • zwolnienia handlowca (ta decyzja należy do trudnych, ale niekiedy niezbędnych).

Ważne, aby szef umiał je podejmować, nie kierując się nadmiernie emocjami. W tym przypadku działa więc jak typowy przełożony.

Sprzedaż to liczby

Dyrektor handlowy musi dbać o zbieranie odpowiednich danych z rynku. Powinien rozumieć, że ludzi przekonuje przede wszystkim to, co mierzalne, i stawiać na fakty. Ma też systematycznie analizować efektywność podjętych działań sprzedażowych i – kiedy to konieczne – reagować na podstawie danych (zebranych z rynku, CRM i innych kanałów). Każdy szef powinien umieć odpowiedzieć sobie na pytania:

  • Na które czynniki powinienem zwrócić uwagę? Które są wiarygodne i znaczące w moim biznesie?
  • Na które mierniki (z tych kluczowych – zdiagnozowanych w pytaniu pierwszym) mam wpływ i jak to wykorzystam?
  • Jak, korzystając z powyższych danych, mogę wpływać na działania moich handlowców?

Ważne, aby wybrane wskaźniki pokazywały, w jakim stopniu w praktyce realizowane są taktyki sprzedaży, które wdrożyliśmy. Zatem szef musi umieć liczyć, analizować i wyciągać wnioski, i tego samego wymagać od swoich handlowców. Która postawa sprawdza się w tym przypadku najlepiej? Kumpel, ojciec czy po prostu przełożony? Moim zdaniem każdy z nich powinien zaprzyjaźnić się z liczbami.

Handlowanie to gra

Każdy szef sprzedaży jest poddawany nieustannym wpływom – ze strony prezesa, handlowców, klientów, działu marketingu, produkcji itd. W związku z tym kluczowe jest, aby jego podejście i motto wpisywało się w zasadę „zawsze negocjuję, chcąc osiągnąć wynik: wygrany – wygrany”. Jednak nie znaczy to, że w trakcie procesu negocjacji szef nie przyjmie strategii dominacji albo uległości w zależności od wytyczonego celu, lub tego, jakimi technikami gra druga strona.

Szef powinien znać techniki negocjacyjne oraz być oswojony z patową sytuacją w negocjacjach; wiedzieć, że blef można sprawdzić tylko w jeden sposób i nie bać się tego robić, szczególnie gdy blef stosują jego handlowcy. Ważne, żeby szef podczas negocjacji potrafił dać drugiej stronie możliwość wycofania się z danej techniki – stworzyć jej „złoty most” po to, by zachowała twarz. Rozważny negocjator niekiedy jest nieustępliwy, ale zawsze dba o zachowanie relacji. A zatem w negocjacjach najlepiej sprawdzi się podejście zdystansowane i oparte na hierarchii – po prostu przełożony.

Poszukiwacz i odkrywca

Szef nieustannie poszukuje nowych rozwiązań, uczy się i dzieli wiedzą z handlowcami oraz klientami. Nie zadowala go fakt, że aktualnie jest dobrze. Wie, że kiedyś rynek może się zmienić i warto być na to przygotowanym. Dba o ciągły proces przyrostu wiedzy w zespole i promuje handlowców, którzy poszerzają swoją wiedzę branżową oraz ćwiczą nowe techniki sprzedaży.

Najważniejsze, żeby niczym ojciec dawał dobry przykład. Kiedy handlowcy widzą, że wiedza i umiejętności szefa systematycznie przyrastają, sami czują się zachęceni do poszukiwania, eksperymentowania i ćwiczenia nowych kompetencji oraz sposobów pozyskiwania klientów. Nauczyć się czegoś można tylko w działaniu i tylko robiąc coś, czego handlowiec jeszcze nie próbował. Gdy taki szef się potknie i przewróci, po prostu wstaje i próbuje dalej.

Opoka dla handlowców?

Szefem się bywa, a człowiekiem się jest. Dlatego wskazane jest, aby menedżer był partnerem dla swoich handlowców. Takim, który kiedy czegoś wymaga to również od siebie; kiedy coś komunikuje, potem sam to robi. A jeśli z jakichś względów nie dotrzymuje słowa, potrafi przeprosić i wytłumaczyć, czym jest to spowodowane. Szef-partner powinien dbać o ludzi i wiedzieć, że każdy z handlowców może mieć gorsze dni. Pracownikom zależy, aby szef był autentyczny, niczego nie udawał, nie grał napisanej roli. Ważne, aby był sobą i żeby można było na takim partnerze polegać. Bez względu na to, czy przeważa u niego podejście kumpelskie, czy ojcowskie, a może lubi tworzyć lekki dystans i być po prostu przełożonym: niech tak będzie, ważne, aby w swoim postępowaniu był spójny i wiarygodny. Tak buduje się zaufanie w zespole. Wtedy handlowcy wiedzą, że mają opokę, na której mogą się oprzeć. Tą opoką masz być ty.

Przypisy / Źródła / Podstawa prawna
  1. J. Gitomer, Biblia handlowca. Najbogatsze źródło wiedzy o sprzedaży, Gliwice 2016.
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Jak reagować na ostrą krytykę w miejscu pracy

SS_50_76.jpg
  • Dlaczego krytyka nie jest lubiana?
  • Jakie mechanizmy obronne uruchamiamy w odpowiedzi na krytykę?
  • Jak właściwie reagować na ostrą krytykę?
Czytaj więcej

Jakiego paliwa użyć, aby się nie wypaliło?

SS_50_72.jpg
  • Jak uniknąć rozprzestrzeniania się wypalenia zawodowego – choroby XXI w.?
  • Jak skutecznie zarządzać energią pracowników?
  • Jak zastosować metodę 7Z w zarządzaniu zespołem?
Czytaj więcej

W paszczy afektu

SS_50_68.jpg
  • Dlaczego irracjonalne zachowania dominują w biznesie?
  • Czy można wyhamować porwania emocjonalne?
  • Jak posprzątać po emocjonalnej detonacji?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama