• Co najczęściej kieruje pracownikami, którzy przychodzą do szefa na skargę?
  • Jak reagować, gdy nasz podwładny regularnie donosi o tym, co się dzieje w zespole?
  • Jak pracownik-donosiciel wpływa na funkcjonowanie zespołu?

Który z liderów nie chciałby wiedzieć, co się dzieje w jego zespole? Jasny obraz sytuacji pozwala szybko zareagować i uniknąć niepotrzebnych perturbacji w drodze do celu. Znajomość nastrojów, prawdziwego nastawienia do produktów, pojawiające się konflikty – te informacje teoretycznie mogą pomóc w skuteczniejszym zarządzaniu. Posiadanie zaufanego człowieka, który zda relację z tego, co pracownicy mówią, gdy szef nie słucha, wydaje się kuszące, gdyby nie cena w postaci rozbicia ducha zespołu. Jak więc reagować, kiedy w zespole pracownik sam chce się postawić w takiej roli?

Zrozumieć dlaczego

Kilkanaście lat temu pracowałam w dziale personalnym, w którym odpowiadałam za rekrutację. Gdy w naszej komórce pojawił się wakat, byłam odpowiedzialna za dobór nowej osoby. Sytuacja w firmie była o tyle ciekawa, że organizacja przechodziła wówczas proces transformacji związanym z przejęciem przez zagranicznego giganta państwowego zakładu. Nasz zespół składał się wówczas z kadrowych pracujących wcześniej w polskim zakładzie i zatrudnionych już przez koncern nowych specjalistek. Okazało się, że osoba, którą zrekrutowałam, była córką emerytowanego pracownika wspomnianych państwowych zakładów. Starsze koleżanki pamiętały go świetnie i przestrzegały przed zatrudnieniem jego córki. Mówiły, że był bardzo trudnym współpracownikiem, stale donosił na innych i eskalował konflikty. Wówczas nie uwzględniłam tych informacji, dbając o profesjonalizm i nie widząc podstaw do obciążania córki grzechami ojca.

Po pierwszym miesiącu pracy nowej osoby zachowanie naszego szefa zmieniło się. Zaczął mieć do nas pretensje, stał się mniej ufny, pytał oskarżycielskim tonem o sytuacje, co do których nie miał pełnego obrazu sytuacji. W niezauważony sposób nasze relacje zaczęły polegać głównie na tłumaczeniu się. Okazało się, że nowa osoba uznała, że warto donosić szefowi o tym, co się dzieje w zespole. Niestety robiła to, mając strzępy informacji. Wynikało z tego wiele nieporozumień i niepotrzebnej straty energii na wyjaśnianie nieistniejących problemów. W zespole popsuł się nastrój, rozmowy toczyły się półgłosem. Dla samej donosicielki atmosfera też zrobiła się trudniejsza, bo gdy wchodziła do pomieszczenia, wszyscy milkli. Niestety wszystkim nam brakowało wówczas kompetencji do rozwiązania tej sytuacji. Zespół się rozpadł. Starsze koleżanki obwiniały mnie za decyzję głośnym „a nie mówiłyśmy”, „trzeba było jej nie zatrudniać”, „niedaleko pada jabłko od jabłoni”. Nadal uważam, że uwzględnienie informacji o ojcu i niezatrudnienie fachowca byłoby dyskryminujące. Nie pomijałabym jednak znaczenia wzorca rozwiązywania sytuacji trudnych i konfliktów. To kompetencje, które nabywa się we wczesnych okresach socjalizacji i których ludzie uczą się w swoich grup pierwotnych, czyli przede wszystkim w rodzinie. Bez względu jednak na to, kiedy dana osoba nauczyła się stylu współpracy w zespole opartego na donosicielstwie, warto przyjrzeć się motywacjom, które stoją za takim zachowaniem:

1. Brak odwagi do stawienia czoła sytuacji

Denuncjator to zatem osoba, która unika otwartej konfrontacji. Gdy doświadcza trudności ze współpracownikami, odwołuje się do szefa jako wyższej instancji. Zachowuje się niczym dziecko przychodzące na skargę do rodzica i oczekujące, że ten załatwi sprawę za nie. Dba tym samym o własne poczucie komfortu.

2. Brak identyfikacji z zespołem

Zespołowy donosiciel stawia się w roli obserwatora, a nie zaangażowanego członka teamu. Okiem badacza patrzy, co dzieje się pomiędzy ludźmi. Chce mieć więź z szefem, a nie z zespołem. To przełożony jest jego grupą identyfikacji i partnerem do współpracy. Donosicielstwo staje się więc chorą strategią realizowania potrzeby wpływu.

3. Głód uwagi

Denuncjator chce mieć szefa na wyłączność albo co najmniej na specjalnych warunkach. Takiej osobie zależy na wyjątkowości, byciu widzianym i ważnym. Niestety oddziela szefa od zespołu, staje pomiędzy nim a teamem. Mówi niejako: Jja będę przedstawiał ci obraz sytuacji”. Za takimi zachowaniami stoi deprywacja potrzeby uwagi.

4. Poszukiwanie korzyści

Donosicielstwo może być sposobem na wypracowanie sobie względów u szefa. Jest to rodzaj wymiennej transakcji, w której nagrodą za informację może być większa życzliwość, obniżenie standardów co do wymagań czy też uzyskanie materialnych względów. Donoszenie ma zapewnić ochronę i przynosić korzyści.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Miara dobrego lidera

SS_47_60.jpg
  • Jakie są trzy najczęściej wskazywane przez samych menedżerów sprzedaży obowiązki szefa działu handlowego?
  • Na realizację jakich zadań szefowie sprzedaży poświęcają najwięcej czasu?
  • Jaki jest role model szefa sprzedaży?
  • Jak w nowatorski sposób rozwijać „miękkie ramię” przywództwa?
Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 47/2019

Każdemu innym szefem będziesz!

SS_47_27.jpg
  • Jakim szefem jest choleryk, a jakim melancholik?
  • Który typ osobowości najlepiej predestynuje handlowca do szybkiego zamykania transakcji, a który do budowania długoterminowych relacji?
  • Jakie są najczęstsze deficyty osób o poszczególnych typach osobowości?
Czytaj więcej

"Witamy na pokładzie!"

SS_47_18.jpg
  • Dlaczego onboarding służy nie tylko nowo zatrudnionemu, lecz także całej organizacji?
  • Jakie proste narzędzia zwiększą efektywność procesu wdrożenia pracownika?
Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama