Rozmowa z Adamem Matysiakiem, założycielem, CEO i turkusowym liderem software house’u HighSolutions
Jest Pan prezesem zarządu i CTO w firmie HighSolutions oraz bardzo zaangażowanym propagatorem turkusowego modelu organizacji. Co fascynuje Pana w tej teorii?
Najbardziej chyba to, jaki wpływ takie organizacje mają na polepszanie świata wokół nas. Nie mówię tu o walce ze zmianami klimatu (choć gdyby wszystkie firmy na świecie były turkusowe, prawdopodobnie nie mielibyśmy tego problemu), ale o zadowoleniu ludzi, poczuciu szczęścia i realizacji. To jest oczywiście rezultat tych wszystkich zmian.
Drugim bardzo ważnym dla mnie aspektem jest to, że takie organizacje wręcz wymuszają rozwój osobisty i interdyscyplinarność, podnosząc świadomość oraz odpowiedzialność za siebie i innych. Obecnie wciąż skupiamy się na kompetencjach twardych, często zapominając o tych miękkich.
Nie mogę też nie wspomnieć, że to olbrzymia satysfakcja prowadzić firmę, w której wszyscy są zaangażowani, zależy im na dobru przedsiębiorstwa i współpracowników oraz przychodzą do pracy uśmiechnięci. W zasadzie nie do pracy – do biura.
Według badań Instytutu Gallupa tylko 1/₃ pracowników jest pozytywnie zaangażowana w pracę, 1/2 jest to obojętne, a 1/₆ jest wręcz zdemotywowana. To tendencja światowa, nie tylko polska. Turkus jest jednym ze sposobów, żeby te proporcje zmienić. Wierzę, że w mojej firmie 100% osób angażuje się w pracę. Zresztą, nawet jeżeli ten odsetek byłby odrobinę mniejszy, to i tak jest to olbrzymi sukces.
Skąd pomysł na wdrożenie modelu turkusowego w firmie? Czy HighSolutions od początku było rozwijane jako organizacja turkusowa, czy wcześniej funkcjonowało jako zwyczajna firma?
Wszystko rozpoczęło się w połowie 2017 r., kiedy przeczytałem książkę Szef, który ma czas Andrzeja Jeznacha. Wtedy po raz pierwszy zetknąłem się z pojęciem turkusowych organizacji i uświadomiłem sobie, że ten styl jest mi bardzo bliski, wręcz podświadomy, a jednocześnie nie wiedziałem, że można tak pracować.
Myślę, że nasza firma już wcześniej miała wiele aspektów turkusowych, ale nie można nas było nazwać turkusową organizacją. Dzięki temu uniknęliśmy faktycznej transformacji – zamiast tego przeszliśmy spokojną ewolucję, mając zespół przygotowany do zmian.
A skąd pomysł? Kiedy dowiedziałem się, że tak można funkcjonować, to wiedziałem, że to jest droga, którą chciałbym, by HighSolutions podążało, i czułem, że zespół jest na tę podróż gotowy. Jak się okazało, miałem rację.
Co turkus oznacza w praktyce? Jaka jest struktura firmy? Jak wyglądają relacje pomiędzy Panem a pracownikami oraz pomiędzy poszczególnymi pracownikami?
Po pierwsze, nie używam słowa „pracownik” – wszyscy są dla mnie współpracownikami czy po prostu kolegami i koleżankami z pracy. Tak samo ja nie jestem nazywany szefem, ale liderem czy żartobliwie turkusowym prezesem.
Struktura firmy jest z jednej strony płaska – bez hierarchii, z drugiej są kręgi (które można nazwać działami), które mają lidera. Zarząd istnieje, ale odgrywa rolę głównie formalną i reprezentacyjną.
Te dwa aspekty wpływają na to, że wszyscy traktujemy się równo, ufając sobie nawzajem i szanując się, a jednocześnie lubimy się i potrafimy od siebie wymagać dobrej jakości pracy.
Turkus to też bycie sobą, czyli jeśli mam zły dzień, to nie muszę udawać, że jest super. Wiele badań, jak np. znany eksperyment z ciasteczkami Roya Baumeistera1, udowodniło, że w sytuacji, w której nie musimy się kontrolować (zakładanie maski profesjonalisty), nasza wydajność i możliwości rosną. Bycie sobą po prostu się opłaca!
Na czym w praktyce polega zarządzanie firmą w modelu turkusowym? Czy w takich organizacjach można w ogóle mówić o zarządzaniu i szefie w tradycyjnym rozumieniu tych słów?
Myślę, że nie można. U nas nie ma szefa. Oczywiście, patrząc z boku, jestem prezesem, ale nie podejmuję decyzji, które nie leżą w moim zakresie odpowiedzialności. Nie mam prawa nikogo zwolnić czy zrealizować przelewu bez wiedzy innych.
Pełnię rolę kapitana statku (i tak można mówić o turkusowych przywódcach). Wytyczam kierunek, co jakiś czas sprawdzam, czy jesteśmy tam, gdzie powinniśmy być, ale generalnie pozwalam innym działać zgodnie ze swoją wiedzą, doświadczeniem i odpowiedzialnością za statek. Kiedy przyjdzie sztorm, to wezmę większą odpowiedzialność w swoje ręce, ale na spokojnych wodach będę się starał wszystkich wspierać, rozwijać i wytyczać kolejne cele.1
Zarządzanie w takich firmach nadal istnieje, ale sami zarządzamy sobą i swoim kręgiem. Lider oczywiście jest odpowiedzialny za realizację celów i wyzwań stojących przed kręgiem, ale mocą turkusu jest właśnie samoorganizacja. Jeśli każdy dokładnie wie, co i jak ma robić, to nie potrzeba kierowników lub menedżerów. Kto wie lepiej, co powinniśmy robić, jeśli nie my?
Co okazało się najtrudniejsze podczas wprowadzania turkusowego modelu do firmy? Jak pracownicy reagowali na zmiany? Czy pojawiły się jakieś problemy?
Najtrudniej było nie ulec swoim obawom, których miałem wiele. Nie ziściła się jednak żadna z nich. Niektórzy mogliby się obawiać utraty władzy, autorytetu, ale ja wręcz chciałem podzielić się odpowiedzialnością, bo wierzyłem, że to jest najlepsza droga dla firmy, by każdy w niej był w 100% zaangażowany, i że to w zasadzie jedyna droga, by to osiągnąć.
Cały zespół bardzo pozytywnie reagował na zmiany. Nigdy nie było ich zbyt wiele, a nawet te przełomowe (jak pełna transparentność finansowa czy podział zysku również wśród współpracowników) przyszły zaskakująco łatwo. Uważam, że to zasługa świetnego zespołu, który udało się nam wcześniej zbudować, a potem rozszerzać o kolejne pasujące do nas osoby.
Jakie są Pana zdaniem największe zalety i wady turkusowych organizacji?
Zacznę od końca. Uważam, że turkusowe organizacje nie mają wad. Nie każdy musi się w nich odnaleźć (i to nic złego), ale jeśli te wartości są nam bliskie – taki rodzaj organizacji wspiera nas, motywuje do rozwoju i daje większą satysfakcję z pracy, pozwala na bycie sobą, a jednocześnie na przejmowanie większej liczby obowiązków i odpowiedzialności.
Również dla kadry zarządzającej taka transformacja ma same zalety, ponieważ jej członkowie w końcu mogą zaufać zespołowi, nie czują się zobowiązani do podejmowania każdej decyzji (polecam stosowanie coachingu), nie muszą udawać, że wiedzą wszystko, a zamiast tego skupiają się na ciekawej pracy, która ich faktycznie satysfakcjonuje.
Ale podkreślam – turkus nie jest i nie musi być dla każdego.
Czy Pana zdaniem każda firma może zostać przekształcona w turkusową organizację? Jakie są ograniczenia tego modelu?
Każda. Są nawet przykłady wprowadzenia turkusu w amerykańskiej armii (polecam zapoznać się z historią USS Benfold). Zatem jeśli w wojsku turkus działa (nie na polu bitwy, ale przed wkroczeniem na nie i po zejściu z niego), to może zadziałać wszędzie. Oczywiście im dłuższa historia firmy, tym kultura organizacyjna jest mniej podatna na zmiany. Na świecie można jednak znaleźć przykłady turkusów w każdej branży, nawet w urzędach.
Przyjrzyjmy się np. firmie PKS Gdańsk-Oliwa SA, trzystuosobowej firmie transportowo-logistycznej, istniejącej od ponad pięćdziesięciu lat, która dwa lata temu przekształciła się w turkusową organizację. Jeśli w takiej firmie się udało, to w każdej można spróbować. Oczywiście nie zawsze będzie łatwo, a jeśli np. właściciele firmy (akcjonariusze) nie wierzą w ten model, nie będzie to możliwe.
Jakich wskazówek udzieliłby Pan osobie, która chciałaby wprowadzić w swojej firmie model turkusowy? Od czego powinna zacząć?
Na pewno trzeba zacząć od siebie. Porozmawiać z bardziej doświadczonymi praktykami, poczytać książki, obejrzeć mój wideoblog „Turkusowy Prezes” (śmiech), by upewnić się, że to jest właściwa ścieżka, że tę ideę rozumiem i czuję wewnętrznie. Nie ma sensu wdrażać turkusu, tylko dlatego że jest na to moda czy że się to opłaca, bo to się nie uda.
Gdy już będziemy pewni, że to właściwa droga, zacznijmy rozmawiać z zespołem o tym, czym jest odpowiedzialność, zaangażowanie, zaufanie. Być może warto skorzystać z pomocy coacha czy szkoleniowca.
I trzecia porada – nie bać się. Większość obaw nigdy się nie ziści. Ludziom można ufać, ludzie chcą wykonywać swoją pracę dobrze i mieć wpływ na firmę, tylko im na to pozwólmy. Sobie również.
Słyszałam także o bardzo rozbudowanym, bo aż sześcioetapowym procesie rekrutacyjnym w HighSolutions. Dlaczego etapów jest aż tyle i na czym polegają poszczególne kroki?
Nie uważam, żeby nasz proces rekrutacyjny był rozbudowany. Średnio zatrudniamy nowego pracownika w ciągu tygodnia, rekord to trzy dni. Mamy bardzo sprecyzowane etapy, gdyż chcemy, by każdy z nich dawał wartość i weryfikował kandydata (równocześnie kandydat poznaje firmę), ale typowa firma uznałaby, że są to dwa etapy. My wprost mówimy (i pokazujemy na naszej stronie), jak dokładnie wyglądają poszczególne kroki.
Po wypełnieniu formularza na stronie (krok 1) Daria, nasz lider kręgu HR, umawia się na rozmowę z kandydatem za pośrednictwem Hangouts, by się po prostu poznać (krok 2). Następnie osoba dostaje zadanie do przygotowania (krok 3), które zaprezentuje na właściwej rozmowie kwalifikacyjnej (krok 4), prowadzonej przez Darię i lidera kręgu, do którego trwa rekrutacja. Czasem w rozmowie bierze udział jeszcze jeden reprezentant kręgu. Gdy zespół podejmuje pozytywną decyzję, wysyłamy prostą ankietę, by kandydat mógł zobaczyć, czy do nas pasuje (krok 5). Formularz nie jest skomplikowany i ma na celu bardziej poznanie nas niż faktyczne sprawdzenie dopasowania kandydata (to już zostało przecież zbadane). Ostatni krok (6) to tzw. kawa z prezesem (choć nie piję kawy), by dopiąć zasady współpracy.
Uważam, że nasz proces jest bardzo sprawny, szybki, przejrzysty i zdecydowanie pomaga w znalezieniu ludzi, którzy do nas pasują zarówno pod względem wartości, jak i umiejętności.
W jaki sposób zorganizowany jest w Państwa firmie dział sprzedaży? Jak wyznaczane są cele i na jakiej zasadzie rozliczani z ich realizacji (oraz wynagradzani) są handlowcy?
U nas jest to dosyć ciekawie zorganizowane, gdyż dział sprzedaży jest częścią kręgu biznes, który łączy business development (sprzedaż) i marketing, dzięki czemu obie grupy są jednym zespołem, a nie, jak to często bywa, dwoma rywalizującymi.
Jeszcze ciekawsze jest to, że w firmie nikt nie ma prowizji od przyniesionego zlecenia. Nie jest spójne z naszymi zasadami wynagradzanie jednej grupy osób tylko za to, że dobrze wykonali swoją pracę. Oczywiście osoby z kręgu biznesowego mają udział w zysku firmy (do 50% zysku firmy jest dzielone wśród wszystkich członków), ale na takich samych zasadach jak wszyscy inni pracownicy, bo wierzymy, że wszystkim zależy tak samo na jej sukcesie.
Inaczej również podchodzimy do celów. Jako że nie ma u nas prowizji i premii, to miesięczne cele są traktowane jak kierunkowskazy, a nie minima. Zdejmujemy presję dowiezienia wyniku dla osobistej korzyści, a dodajemy motywację wynikającą z odpowiedzialności za resztę zespołu.
Mówi Pan, że w Państwa firmie handlowcy są doradcami klienta. Co to oznacza w praktyce?
Od dłuższego czasu obserwujemy, że stereotypowa sprzedaż, jak z filmu Wilk z Wall Street, przestaje działać, bo klienci są znacznie bardziej wyczuleni na sprzedażowe sztuczki i sami je znają.
Znacznie bardziej cenimy podejście partnerskie, doradcze. Jest też znacznie bardziej spójne z naszymi zasadami, gdyż chcemy pomagać rozwiązywać problemy klientów, a nie wciskać im drogie rozwiązania IT, których nie potrzebują. Chcemy doradzać, by zmaksymalizować szanse na realizację celów klienta, ale też chcemy być traktowani po partnersku, a nie jedynie jako dostawca. Takie podejście zapewnia sytuację win-win, na której bardzo nam zależy.
Z tego powodu jedną z naszych usług jest analiza przedwdrożeniowa IT i wielu naszych klientów się na nią decyduje. Badamy sytuację biznesową klienta i pomagamy mu dokładnie określić swoje potrzeby i cele biznesowe wynikające z wdrożenia, a także przedstawiamy możliwości technologiczne. Dla klientów przekłada się to na realne oszczędności i przyszłe zyski z wdrożenia.
Jakie cechy ceni Pan u współpracowników?
Może zacznę od naszych firmowych wartości, którymi są: chęć rozwoju, bycie kreatywnym, podejmowanie wyzwań, pełne zaangażowanie, bycie odpowiedzialnym i obdarzanie zaufaniem. Wyznajemy je jako zespół i są dla nas bardzo ważne.
Oczywiście cenię znacznie więcej cech. Zawsze szukaliśmy do firmy osób, które są samodzielne, zaangażowane, uśmiechnięte, odpowiedzialne, inteligentne – po prostu takich, z którymi chcielibyśmy przebywać na co dzień.
Jakie są, Pana zdaniem, najskuteczniejsze sposoby na motywację pracowników i budowanie skutecznie działającego zespołu?
Z jednej strony, myślę, że to autonomia wspierająca samoorganizację, z drugiej wspólne wytyczanie celów (używamy do tego metody OKR).
Wyobrażam sobie, że można stworzyć firmę jako zespół samych przedsiębiorców, którym maksymalnie zależy na jej powodzeniu. Można to osiągnąć właśnie przez autonomię, transparentność (finansową i decyzyjną), ale i podział zysku. Każdy musi czuć, że jest częścią czegoś większego, co w części należy do niego. Wtedy nikogo nie trzeba motywować do wydajnej, skutecznej pracy.
Kto stanowi dla Pana największy autorytet zawodowy i dlaczego właśnie ta osoba?
Szczerze powiedziawszy, nie wiem, czy jest jedna taka osoba.
Na pewno cenię Elona Muska za to, że pokazuje, że jednostka może wpłynąć na losy świata i powiązać biznes z dbaniem o niego. Jednak metody osiągania przez niego tych celów (tak jak metody Steve’a Jobsa) są dla mnie nieakceptowalne.
Z polskiej areny na pewno wymieniłbym Michała Sadowskiego za to, jak promuje swój Brand24, a także za ciągłą pokorę, którą utrzymuje mimo sukcesów.
Z turkusowego świata dorzuciłbym Marka Ślibodę z firmy Marco z Gliwic, który od ponad 18 lat buduje innowacyjną turkusową organizację. Mam przyjemność go znać i czerpać wiedzę z jego doświadczeń.
Jakim mottem kieruje się Pan w pracy zawodowej?
Moim mottem, a bardziej życiowym WHY (idąc za Start with Why? Simona Sineka) jest: „Każdego dnia być lepszym i mądrzejszym, by móc pomagać innym stawać się lepszymi i mądrzejszymi”. To wyraża moje dwie potrzeby życiowe – samorozwój (i ciekawość świata) oraz chęć pomagania innym. Wynika to również z talentów, które mam według testu Gallupa.
Z kolei motto naszej firmy (a w zasadzie misja) to: „Łączymy naszą kreatywność, umiejętności i satysfakcję, byśmy mogli się rozwijać, ułatwiać życie klientom i tworzyć lepsze jutro dla nich i dla nas”.
Co Pana zdaniem stanowi obecnie największe wyzwanie dla osób kierujących firmami niezależnie od branży?
Myślę, że to samo, co zawsze, czyli okiełznanie zmian, które stają nam na drodze.
W obecnych czasach chodzi przede wszystkim o to, by zrozumieć potrzeby pokolenia Z i umieć wykorzystać zapał i mocne strony przedstawicieli tej generacji zamiast wszechobecnej krytyki. Pokolenie Z jest inne niż Y, ale przecież i igreki były inne od iksów, o czym zdążyliśmy już zapomnieć.
Spodziewam się również, że turkusowe trendy będą coraz bardziej przenikać do firm – czy to w postaci spłaszczania struktury, czy delegowania odpowiedzialności na współpracowników. To wymaga zupełnie innego podejścia do pracy. Mam wielką nadzieję, że ta idea będzie się rozprzestrzeniać, by każdy mógł wybrać, w jakim typie organizacji chce pracować.
Dziękuję za rozmowę.
ADAM MATYSIAK
Założyciel, CTO i turkusowy lider software house’u HighSolutions. Programista z jedenastoletnim doświadczeniem. Pasjonat frameworku Laravel i tworzenia chatbotów. Prowadzi bloga „Turkusowy Prezes” i występuje na konferencjach związanych z programowaniem i zarządzaniem. Każdego dnia dba o podnoszenie efektywności pracy, usprawnia procesy i dba o zadowolenie oraz zaangażowanie współpracowników. W wolnych chwilach biega i uprawia crossfit.
Przypisy / Źródła / Podstawa prawna
- W eksperymencie badano zdolność do samokontroli dwóch grup: jedną poczęstowano ciastkami, podczas gdy członkowie drugiej mogli się temu tylko przyglądać, jedząc rzodkiewkę. Następnie obie grupy musiały się zmierzyć z bardzo skomplikowanym zadaniem, którego nie dało się rozwiązać. Uczestnicy eksperymentu, którzy nie musieli powstrzymywać się przed zjedzeniem ciastek, wykazali się dużo większą wytrwałością przy próbach rozwiązania zadania, niż osoby, które wcześniej musiały pohamować swój apetyt.
Możesz też zobaczyć ten artykuł i wiele innych w naszym portalu Sprzedaz 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
