• Dlaczego konkursy motywacyjne często przynoszą więcej szkody niż pożytku?
  • Dlaczego menedżer nie powinien zamieniać się w strażaka gaszącego pożary?
  • Czy kontrola rzeczywiście jest najwyższą formą zaufania?

Teoretycznie wszystko powinno chodzić jak w szwajcarskim zegarku. HR-owcy co miesiąc doładowują systemy motywacyjne kolejnymi karnetami na fitness i siłownię, programy lojalnościowe przypominają torbę Świętego Mikołaja, a ostatnia impreza integracyjna niemal zmiotła hotel z powierzchni ziemi. Co więcej, handlowcy ciągle jeżdżą na szkolenia. Można by rzec – raj na ziemi rodem z ogłoszenia o pracę: możliwość ciągłego rozwoju, miłe i przyjazne środowisko pracy oraz wynagrodzenie adekwatne do zaangażowania. Zatem skoro jest tak dobrze, to… dlaczego jest tak źle i znów większość handlowców nie zrealizowała planu?

Zapewne wielokrotnie słyszałeś popularną sentencję autorstwa Einsteina: „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów”. Jako konsultant Sandler Training na co dzień współpracuję z siłami sprzedaży w różnych branżach, zmieniając nawyki sprzedażowe handlowców oraz podnosząc kompetencje menedżerskie ich przełożonych. Ku swojemu zdziwieniu – niezależnie od branży i modelów sprzedaży – napotykam te same mity, które przekazywane są z jednego pokolenia szefów na drugie jako niemal kanoniczne prawa obowiązujące w zarządzaniu. Wprawdzie wszyscy zdają sobie sprawę, że skutki są co najmniej niezadowalające, a nierzadko kosztowne i w dłuższej perspektywie wyniszczające dla organizacji, ale i tak każdy przełożony co miesiąc robi to samo. A co gorsza, oczekuje różnych rezultatów

Jakie to mity? Zapraszam do lektury „Mitologii zarządzania sprzedażą w odcinkach”, czyli krótkiego przeglądu przekonań o zarządzaniu, przez które handlowcy nie realizują planów.

Full access available for logged users only. Log in or select the best subscription option here..

Log in Order a subscription
Favorites Print

Also check

Źródła analiz benchmarkingowych

SS_50_18.jpg
  • Jakie rodzaje benchmarkingu możemy wyróżnić?
  • W jakich krokach powinien przebiegać?
  • Gdzie szukać danych przydatnych do analizy benchmarkingowej?
Read more

Dziesięć najczęstszych błędów w analizach benchmarkingowych

SS_50_14.jpg
  • Z jakich elementów składa się proces benchmarkowania?
  • Jakie wyróżnia się rodzaje benchmarkingu w zależności od relacji z wzorcowym przedsiębiorstwem?
  • Jakie błędy można popełnić, stosując benchmarking, i czym one grożą?
Read more

Benchmarking ‑ tajna broń szefa sprzedaży

SS_50_6.jpg
  • Jak wykorzystać benchmarking do poprawy wyników i zbudowania przewagi konkurencyjnej?
  • O co należy zadbać wdrażając benchmarking wewnętrzny przy wykorzystaniu źródeł informacji dostępnych wewnątrz organizacji?
  • O czym należy pamiętać przy wdrażaniu benchmarkingu zewnętrznego, aby wykorzystać pełnię możliwości i korzyści z nim związanych?
Read more

Go to

Partners

Advertisement