- W czym szef sprzedaży nie powinien przeszkadzać swoim pracownikom?
- Na czym polega tzw. folwarczny styl zarządzania?
- Dlaczego szef nie powinien wyręczać swoich handlowców, nawet jeśli jest przekonany, że „wie lepiej”?
W codziennej praktyce bycia szefem sprzedaży zachodzi bardzo wiele procesów – trzeba podejmować ogromną liczbę decyzji i rozwiązywać problemy o zróżnicowanej skali komplikacji. Zarządzanie ludźmi, zwłaszcza zespołami sprzedażowymi, to jeden z najtrudniejszych zawodów, jaki wykonuje człowiek, dlatego powstało wiele publikacji, które podpowiadają, co robić w relacjach ze swoimi sprzedawcami. W tym artykule pokażemy, czego zdecydowanie nie robić, w czym nie przeszkadzać handlowcom i jakich działań nie podejmować.
[ 1 ] Proces sprzedaży
Większość szefów sprzedaży zaczynała od bycia handlowcem. W trakcie swojej pracy nabyli określone sprzedażowe umiejętności, przeszli sporo szkoleń i wypracowali własną, indywidualną i najlepszą dla siebie ścieżkę postępowania. Najlepszą, ponieważ dzięki niej osiągali ponadprzeciętne wyniki i finalnie awansowali. Wydawałoby się to naturalne, gdyby bezpośrednio przekazywali podwładnym swoje doświadczenie w przekonaniu, że daje ono gwarancję sukcesu. Nic bardziej mylnego. Problem nie polega na tym, że praktyka szefa ma małą wartość, bo ma dużą. Problem w tym, że jest ona indywidualna. Każdy sprzedawca ma swoją własną, skuteczną praktykę. Rolą szefa jest korygowanie, wspieranie i wymaganie, ale nie ingerowanie w proces sprzedaży.
Przykład
Piotr jest kierownikiem regionalnym w firmie zajmującej się sprzedażą i serwisem kserokopiarek. Często uczestniczy w spotkaniach swoich handlowców, obserwując ich pracę, sposób argumentacji i zamykania sprzedaży. Po każdym takim spotkaniu omawia jego przebieg i dzięki temu może wychwycić zarówno zalety poszczególnych sprzedawców, jak i ich niedociągnięcia. Na ogół nie przedstawia się jako szef, tylko jako szkoleniowiec albo nowy, wdrażający się pracownik. Tego dnia wybrał się wraz z jednym z lepszych handlowców na spotkanie, które miało finalizować spory kontrakt. Piotr nie znał kontrahenta, chciał jedynie zobaczyć, jak sprzedawca sfinalizuje transakcję. Marek, handlowiec ze sporym stażem, był pewien swojego przygotowania, w zasadzie wszystkie elementy umowy zostały już ustalone. Pozostawało jedynie ją podpisać. Na spotkaniu okazało się, że klient ma wątpliwości co do ceny i chce ją jeszcze raz przedyskutować. Piotr zaczął się obawiać, że umowa nie dojdzie do skutku, i zanim Marek zdążył cokolwiek powiedzieć, przedstawił się jako jego szef i przejął spotkanie. Zakończyło się ono fiaskiem. Marek miał pretensje do szefa, bo uważał, że Piotr nie dał mu szansy na sfinalizowanie umowy. Musiał ponownie przejść negocjacje w późniejszym terminie i z niejakim trudem, ale udało mu się zamknąć kontrakt. Można byłoby uniknąć tych problemów, gdyby Piotr zaufał umiejętnościom Marka i pozwolił mu prowadzić spotkanie. Zamiast tego uznał, że jego własne kompetencje sprzedażowe są lepsze i w rezultacie prawie zniweczył pracę swojego podwładnego. Wyręczanie sprzedawcy w jego pracy jest działaniem, które zawsze przynosi straty, zwłaszcza jeśli dzieje się bezpośrednio na spotkaniu handlowym. Szef sprzedaży nie powinien do tego dopuszczać. Jeśli coś idzie źle, to lepiej spotkanie zakończyć i omówić z handlowcem jego strategię, tak aby mógł samodzielnie sfinalizować sprzedaż.
Ważne!
- Nie narzucaj swojego sposobu postępowania – bądź coachem i przekaż doświadczenie.
- Wspieraj i wymagaj, ale nie zastępuj.
- Nie ingeruj w proces sprzedaży, to nigdy nie przynosi sukcesu.
Pozostałe 64% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu Kup dostęp do zestawu (artykuł + dokument)Możesz też zobaczyć ten artykuł i wiele innych w naszym portalu Sprzedaz 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
