Rozmowa z Grzegorzem Radłowskim, doświadczonym ekspertem i trenerem sprzedaży oraz autorem książek

Co najbardziej fascynuje Pana w sprzedaży?

Pracując w sprzedaży od ponad 15 lat i przechodząc w tym czasie od stanowiska doradcy, konsultanta, aż po stanowisko senior menedżera działów szkoleń w trzech firmach ubezpieczeniowych, zauważyłem, że standardy w sprzedaży, szczególnie doradczej czy przedsiębiorczej, kształtuje się latami poprzez tysiące zawartych transakcji. Fascynuje (i cieszy) mnie to, że te standardy są coraz wyższe.

Spójrzmy też na całą złożoność tej pracy. Porównuję to najczęściej do piłki nożnej – wydaje się, że to bardzo prosta gra: trzeba strzelać, rzucać i podawać w taki sposób, by piłka wpadała do bramki. A jednak od kilku lat do treningu fizycznego dołączył trening mentalny. Jak widać, cała armia ludzi przyczynia się do tego, by zawodnicy dobrze grali i wygrywali mecze. W sprzedaży jest dokładnie tak samo.

Jakie wydarzenia stanowiły kamienie milowe w Pana dotychczasowej karierze zawodowej i doprowadziły do miejsca, w którym jest Pan obecnie?

W 2005 r., pracując w firmie doradczo-szkoleniowej, odkryłem, że sprzedaż sprawia mi przyjemność, jest dla mnie ciekawa intelektualnie i emocjonalnie. Kiedy zacząłem jeździć na spotkania wspólnie z innymi handlowcami, by pomóc im w sprzedaży, nagle okazało się, że moje spostrzeżenia i uświadamianie, jak pracuje dany sprzedawca lub menedżer, wpływają na ich samoświadomość, uwzględniają oni moje sugestie i… lepiej sprzedają, odblokowują się. Sam byłem tym zaskoczony, szczególnie kiedy zacząłem pracę w jednej wówczas z większych polskich firm, a wyniki w oddziałach, które nie były do tej pory rentowne, w pierwszym kwartale wzrosły o ponad 20%. Wieczorem na imprezie firmowej dyrektor regionalny przysiadł się do mnie i powiedział: „Grzegorz, nie wiem, co ty im tam mówisz, ale oni chcą jeździć tylko z tobą. Dwa oddziały się tak podniosły. Chłopie, proszę, zostań z nami”.

Na tej drodze zostałem w zasadzie do dzisiaj, tyle że zmieniłem się w przedsiębiorcę i teraz, wraz z gronem współpracujących ekspertów, sprzedajemy swoją wiedzę i umiejętności. Przy okazji oddziałujemy na postawy zarówno sprzedażowe, jak i menedżerskie.

Kto stanowi dla Pana największy autorytet zawodowy i dlaczego właśnie ta osoba?

Nie przepadam za słowem „autorytet” – dla mnie oznacza ono niedostępność, wyjątkowość, niedościgniony ideał. Od autorytetu trochę trudno się uczyć, tak jest doskonały. Zazwyczaj takie osoby mają do czegoś duży talent, więc uczą się dużo szybciej niż inni, a niektóre działania przychodzą im bardzo naturalnie. W każdej branży takich ludzi jest może 10%. Ja częściej uczę się od ekspertów, czyli ludzi, którzy są bardzo dobrymi rzemieślnikami i oferują unikalną wartość w tym, w jaki sposób sprzedają, doradzają czy zarządzają. Coraz częściej łapię się też na tym, że uczę się od ekspertów z innych dziedzin i przez analogię przeszczepiam ich pomysły do sprzedaży i zarządzania. Te dziedziny to sztuka, sport i nauka – w pełni symetryczne do świata sprzedaży, ponieważ tak samo jak w sprzedaży konieczne są w nich determinacja, systematyczność, konsekwencja i eksperymentowanie.

Jakim mottem kieruje się Pan w pracy zawodowej?

Bądź konsekwentny w tym, co robisz, zwracaj uwagę, jak to robisz, i dbaj o swoją jednoosobową instytucję, czyli o samego siebie. To ważne w tak wymagającej dziedzinie, w jakiej pracujemy.

Jakie umiejętności są Pana zdaniem kluczowe do pełnienia stanowiska dyrektora sprzedaży, a jakie do bycia dobrym handlowcem? Na rozwój których cech powinny stawiać osoby pracujące lub chcące pracować na tych stanowiskach?

Prowadziliśmy badania nad tym tematem i wyróżniliśmy w obszarze sprzedaży co najmniej cztery stanowiska: sprzedawca, menedżer sprzedaży, dyrektor sprzedaży oraz trener sprzedaży (czasem nazywany mentorem lub coachem). Jeśli te stanowiska wiążą się z innymi zadaniami i innym miejscem w strukturze, to również będzie się na nich wymagać innych umiejętności. Jeden z wyróżników z naszych badań (choć nie tylko z naszych) to wyniki sprzedaży, które realizowała w przeszłości osoba awansowana na któreś ze stanowisk. Okazuje się, że bardzo dobrzy menedżerowie sprzedaży (czyli bardzo dobrzy rzemieślnicy zarządzania), jak również dyrektorzy, to ludzie, którzy jako sprzedawcy wcale nie byli najlepsi… Zazwyczaj mieli wyniki na poziomie mediany plus jeden.

Z kolei w polskich firmach często dzieje się inaczej i bardzo dobrego sprzedawcę awansuje się na stanowisko menedżerskie. W tej kwestii musimy się jeszcze trochę nauczyć.

Odnośnie do cech wymaganych na każdym ze stanowisk znów posłużę się badaniami: okazuje się, że żeby być dobrym sprzedawcą, trzeba być empatycznym (badania D. Mayera, H. Greenberga z 2018 r.) i ambitnym (ego drive). Żeby być dobrym trenerem sprzedaży, oczywiście przede wszystkim trzeba umieć sprzedawać, ale równie ważne są umiejętności dydaktyczne i badawcze, ponieważ dzięki nim potrafimy pokazać handlowcom właściwą drogę i zakręty, które na niej czekają. Z perspektywy dyrektora natomiast konieczna jest umiejętność myślenia strategicznego, budowania wizji w taki sposób, by zespół potrafił sobie wyobrażać stan docelowy. Dobry szef potrafi zarazić ludzi entuzjazmem do sprzedaży oferowanych rozwiązań.

W swojej pierwszej książce pisał Pan o rytuałach w procesie zarządzania zespołami sprzedaży. Które z nich uważa Pan za najważniejsze bądź najskuteczniejsze i dlaczego warto je stosować?

Rytuałom poświęciłem kilka lat badań w różnych organizacjach. Okazuje się, że sprzedaż jest niezwykle zrytualizowana, podobnie zresztą jak zarządzanie.

W najlepszych zespołach powtarzają się: rytuał wzmacniania pożądanych nawyków, rytuał nadawania sensu wykonywanej pracy, rytuały motywacyjne, czyli progresywne, oraz rytuały wsparcia, czyli zrozumienia dla trudności wynikających z profesji sprzedaży. Konsekwentne ich stosowanie jest charakterystyczne dla najlepszych zespołów sprzedaży, czyli tych plasujących się w pierwszych 5% pod względem efektywności.

Pana najnowsza książka – Mądrość mentoringu, inteligencja coachingu – jest skierowana m.in. do menedżerów sprzedaży. Na czym polega różnica między mentorem a coachem?

Mentor to w sprzedaży najczęściej człowiek, który ma wysokie kompetencje dydaktyczne i jest ekspertem sprzedaży, najczęściej ma też posłuch w zespole. Wiele osób pyta go o rady. Do bycia mentorem potrzebne są: ekspercka wiedza i umiejętności sprzedażowe, ponadprzeciętna zdolność do wyciągania wniosków z różnych doświadczeń sprzedażowych i zarządczych oraz, co najważniejsze, umiejętność poruszania się po terytorium intelektualnym sprzedawcy. W praktyce najczęściej oznacza to odkrywanie w nim przestrzeni na uzupełnienie wiedzy. Na początkowym etapie kariery bardzo ważne jest, by spotkać na swojej drodze dobrego mentora.

Coach sprzedaży czy zarządzania to natomiast człowiek, który potrafi w umiejętny, właściwy dla danej osoby sposób pracować z wykorzystaniem kontekstowych pytań po to, by handlowiec sam skonfrontował się ze swoimi umiejętnościami i z jakością własnej wiedzy. Chodzi o to, by sprzedawca dzięki pracy tą metodą nauczył się więcej o sobie w kontekście wykonywanej profesji, jak również by odnalazł zależności tam, gdzie dotychczas ich nie widział.

Czy każdy szef sprzedaży może być mentorem i coachem dla swoich pracowników? Jakie warunki muszą zostać spełnione, aby tak się stało?

Moim zdaniem szef sprzedaży nie może być dla swoich podwładnych ani mentorem, ani coachem, ponieważ istnieje zmienna socjologiczna o nazwie „funkcja”, która bardzo zniekształca tę relację. Inaczej zachowujemy się wobec przełożonych, jeżeli wiemy, że są obok nas, i to samo w sobie zaburza relację i tworzy asymetrię we współpracy. Jednak szef sprzedaży może zarządzać w stylu mentoringowym lub coachingowym, a więc używać metod i technik, które zastosowane na różnym etapie rozwoju kompetencji mogą przynieść bardzo konkretne owoce. Brytyjska Imparta – jedno z największych konsorcjów doradczych na świecie – zbadała, że firmy stosujące w dziale sprzedaży wysokiej jakości styl coachingowy osiągają średnio 107% realizacji planu sprzedaży w porównaniu do maksymalnie 94% tam, gdzie stosuje się go pobieżnie lub jest on niskiej jakości.

W prowadzonych przez nas badaniach zidentyfikowaliśmy, że zespół sprzedaży musi być learnable, czyli zdolny do uczenia się, manageable, czyli zarządzalny, zdolny do bycia kierowanym, contentable, czyli zdolny do przyswojenia twardej wiedzy produktowej lub usługowej, oraz social- i behaviourable, czyli zdolny do nauki pożądanych zachowań sprzedażowych lubi zarządczych. To odróżnia najlepszych od tych przeciętnych.

Coaching budzi w środowisku sprzedażowym (i nie tylko) skrajne emocje – ma zarówno zagorzałych wyznawców, jak i gorących przeciwników. Pierwsi uważają go za lek na całe zło, drudzy – za szarlatanerię uprawianą przez osoby, które nie mają żadnych kompetencji. Jak Pan określiłby rolę coachingu i warunki jego powodzenia?

Coaching to tylko metoda edukacji stosowana w sprzedaży. Zakł­­­ada głównie stosowanie pytań w celu odkrywania zależności, poznania nowej logiki postępowania oraz zrozumienia samego siebie w kontekście wykonywanych obowiązków.

Zaznaczę, że odróżniam znacząco edukację w biznesie od tzw. rozwoju. Edukacja to sytuacja, w której się realnie uczymy, w wyniku czego potrafimy później funkcjonować na lepszym poziomie dzięki nabytej kompetencji. Rozwój to z kolei kategoria określająca raczej subiektywne poczucie rozwoju – takie, jakie ktoś dla siebie definiuje. Edukacja zakłada uczenie konkretnej umiejętności, np. po szkoleniu handlowiec będzie lepiej prowadzić spotkanie handlowe dzięki zastosowaniu określonej techniki. Trener pracuje nad tym, by sprzedawca tę kompetencję nabył. To jest edukacja w biznesie.

Zaryzykuję twierdzenie, że dla większości osób uczenie innych jest zdecydowanie trudniejsze niż uczenie siebie samego nowych rzeczy. Jakie umiejętności i kompetencje powinien rozwijać w sobie szef sprzedaży, by móc skutecznie przekazywać wiedzę innym?

Głównie umiejętności dydaktyczne, rozumiane jako poznawanie i poruszanie się po terytorium intelektualnym i psychologicznym pracowników – o ile go na nie wpuszczą (uśmiech). Ważna jest też umiejętność badania potencjału do pracy w sprzedaży. Moim zdaniem 70% czasu to badanie, przyglądanie się, w czym członkowie zespołu są wyjątkowo dobrzy, do czego mają naturalne predyspozycje, w czym czują się najbardziej spełnieni, a 30% to podsuwanie rozwiązań, konfrontowanie pomysłów, stymulowanie do poszukiwań, dawanie inspiracji. To mój autorski model tzw. motywowania aspiracyjnego, o czym będzie opowiadać jedna z moich następnych książek.

W swojej książce wspomina Pan także o ważnej roli, jaką w relacjach na linii szef – pracownicy odgrywa zaufanie. Proszę o rozwinięcie tego tematu.

Zaufanie w zarządzaniu zespołem, podobnie zresztą jak w życiu, to składanie obietnic i wywiązywanie się z nich, wzajemne uczenie się od siebie i dochowywanie należytej staranności w swoich działaniach. Dobrze to czujemy, kiedy sami jesteśmy klientem, zwłaszcza gdy planujemy droższy zakup (auto, sprzęt RTV). Bardzo zwracamy wtedy uwagę, na ile sprzedawca wysłuchał naszych potrzeb, firma dotrzymała umówionego terminu transportu lub przedstawiciele firmy dbają o nasze pozytywne doświadczenie w kontakcie telefonicznym i bezpośrednim… Jesteśmy wyczuleni na jakiekolwiek niedociągnięcia. To wyczulenie jest częścią zaufania, ponieważ to właśnie zaufanie budujemy wobec siebie nawzajem poprzez pozytywne doświadczenia.

Zgodnie z wynikami badań World Trust Index z 2018 r. Polacy są na piątym miejscu wśród najbardziej nieufnych narodów. W relacji szef – pracownik znaczenie wzajemnego zaufania jeszcze wzrasta, ponieważ z mojej perspektywy im bardziej kompetentny oraz intelektualnie i emocjonalnie dojrzały do pełnienia tej roli szef sprzedaży, tym bardziej ufają mu sprzedawcy i menedżerowie. Jeden z rozdziałów-przystanków w mojej ostatniej książce nosi tytuł: Jak uprawiasz zaufanie, tak kwitną standardy – choć ich nie weźmiesz w ręce – to dokładnie oddaje mój sposób myślenia o zaufaniu w sprzedaży i zarządzaniu.

W swojej książce wspomina Pan o temperaturze działów sprzedaży. Co to za zjawisko?

Temperatura działów sprzedaży jest jednym z kluczowych czynników odróżniających zespoły produktywne i spełnione od nieproduktywnych i niespełnionych. Temperatura jest związana z energią kinetyczną, z ruchem i z drganiami cząsteczek. Oznacza to, że energia, czyli stymulowanie ludzi do działania, napędza ich chęci do nabywania kompetencji (czyli wiedzy, umiejętności), one z kolei napędzają odpowiednią postawę, a ta daje zaangażowanie i systematyczność, co odzwierciedla się w jakości pracy.

Ta umowna temperatura jest wyczuwalna od razu po pierwszej wizycie w takim zespole. Podczas procesu selekcji do zespołu bardzo ważne jest, by to ludzi dobierać do kultury pracy i jakości zespołu, a nie odwrotnie, dlatego że w danej temperaturze jeden sprzedawca będzie się czuł motywowany i będzie realizował swoje ambicje lub aspiracje, a inny nie.

Jakie są najczęstsze błędy popełniane przez menedżerów sprzedaży w zarządzaniu?

Sięgnąłbym wyżej – do strategów sprzedaży. Ich najczęstsze błędy to: zasypywanie pracą administracyjną menedżerów średniego szczebla, często bez możliwości zatrudnienia asystenta czy asystentki – to znacznie wpływa na produktywność zespołu sprzedaży; niska wiedza ekspercka dotycząca psychologii sprzedaży i etyki sprzedaży oraz słaba znajomość trendów rynkowych; brak aspiracji, by rozwijać firmę w pożądanym kierunku; za mało czasu przeznaczanego na training on the job i na kształtowanie postaw sprzedażowych oraz brak stosowania standardów ustalanych wspólnie z zespołem i z zarządem. To ostatnie jest skrajnie ważne.

Dziękuję za rozmowę.

Zobacz również

Umysł jest od generowania pomysłów, a nie od ich przetrzymywania

SS_49_56.png

Rozmowa z Jakubem Ujejskim, Master Trenerem i propagatorem w Polsce metody GTD (Getting Things Done)

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 47/2019

Nie ma bezbłędnych mówców ‑ i całe szczęście!

SS_47_56.2.jpg

Rozmowa z Lidią Buksak, logopedą medialnym, doświadczonym trenerem wystąpień publicznych, autorką książki Szkoła mówców.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 46/2019

Świetni szefowie nie mają kiepskich zespołów! ‑ rozmowa z Izą Krejcą‑Pawski

Iza_Krejca-Pawski.png

Rozmowa z Izą Krejcą-Pawski, trenerem sprzedaży i autorką książek o skutecznej sprzedaży oraz zarządzaniu czasem

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama