Rozmowa z Małgorzatą Wardą, doświadczonym dyrektorem sprzedaży i konsultantem biznesowym

Czy dobra strategia sprzedaży gwarantuje sukces biznesowy?

Niestety nie. Zacznijmy od tego, że sama strategia sprzedaży nie jest gwarancją sukcesu. Pracując jako konsultant biznesowy, często słyszę pytanie ze strony klientów, czy jeśli opracujemy wspólnie strategię sprzedaży, to biznes będzie się sam napędzał. Strategia sprzedaży to zaledwie jeden – choć istotny – element całościowej strategii przedsiębiorstwa. A ta z kolei powinna przede wszystkim definiować sposoby osiągnięcia celu strategicznego, który stawia przed sobą organizacja. Składa się z wielu elementów – m.in. strategii sprzedażowej, marketingowej, finansowej i operacji logistycznych. Warto w tym miejscu także podkreślić, że strategia nie jest celem samym w sobie. To tylko podsumowanie działań, które pomogą nam ten cel zrealizować. To także zdefiniowanie kluczowych wskaźników, które będziemy monitorować w trakcie dążenia do niego.

Tymczasem strategia sprzedaży, w odróżnieniu od całościowej strategii biznesowej, to w dużym skrócie przełożenie celu działań handlowych, mających nas zaprowadzić do celu głównego, na działania operacyjne. Z moich doświadczeń w pracy z firmami wynika, że jeśli poświęcimy czas na opracowanie strategii przed jej wdrożeniem, to zwiększamy szanse na realizację tego, co założyliśmy sobie jako firma. W przypadku jej braku często działamy intuicyjnie, „na oślep” – wprowadzamy chaos. Jeśli w egzekucję strategii zaangażowane są większe zespoły, trudno się ją w takich warunkach realizuje. Co więcej, chaotyczne manewry często prowadzą do demotywacji pracowników, a brak motywacji z pewnością nie pomoże w dążeniu do wykonania założeń budżetowych.

Warto też pamiętać, że strategia – nawet spisana – nie jest dokumentem, który po stworzeniu wkładamy do szafy. Musimy pracowa z nią na bieżąco – rynek się zmienia, a wraz z nim może się pojawić konieczność modyfikacji działań, mających doprowadzić do założonego celu. Podam tutaj przykład – wyobraźmy sobie, że od kilku lat prowadzimy małą restaurację. Na bazie wyników z poprzednich lat założyliśmy, że w bieżącym roku odwiedzi nas 50 tys. klientów i każdy zostawi średnio 50 zł netto. Daje nam to obrót 2,5 mln zł netto. Nagle okazuje się, że obok otwiera się inna knajpka, w dodatku z tańszą ofertą. Czy w tej sytuacji nie mamy już szans na realizację naszego celu? Wcale nie – fakt, że obok otworzył się konkurencyjny lokal, może spowodować, że w okolicy pojawi się więcej potencjalnych klientów, chociażby dlatego że on także będzie prowadził działania reklamowe mające na celu ich przyciągnięcie. Możemy na tym skorzystać. Aby do tego doszło, być może musimy lepiej podkreślić wizualnie to, co nas wyróżnia, dostosować komunikację i promocję czy system motywacyjny dla obsługi – aby maksymalizować wartość każdego paragonu, np. poprzez oferowanie do każdego dania napojów czy deserów, najlepiej tych wysokomarżowych. To są właśnie elementy strategii sprzedażowej, które możemy modyfikować, ale także monitorować, czy faktycznie prowadzą nas do realizacji obranego celu.

Wracając jednak do pytania zadanego na początku, pozwolę sobie na takie podsumowanie: strategia sprzedaży nie gwarantuje sukcesu. Lecz sam fakt, że istnieje, a główne działania, które mają nas zaprowadzić do celu, są sprecyzowane i skwantyfikowane, pomoże nam uniknąć działania w chaosie i dryfowania, jeśli pojawią się nieprzewidziane okoliczności. Jest ona bowiem sterem pozwalającym utrzymać obrany kierunek – czyli w naszym przypadku cel.

Skoro mowa o celu – co jest istotne przy jego określaniu?

Cel strategiczny firmy to w uproszczeniu efekt, który chcielibyśmy osiągnąć w przyszłości. Może być określony w wartości (czyli np. w 2020 r. chcemy zrealizować 2,5 mln zł obrotu) albo np. w pozycji rynkowej (w 2020 r. chcemy zostać liderem rynku). Cel powinien być jasno sformułowany i łatwy do zrozumienia. W odniesieniu do drugiego przykładu – taki cel jak „nr 1 na rynku” też powinien być poparty liczbami. Rynek jest pojęciem dość szerokim, lepiej zawęzić go do konkretnej kategorii produktów. Oznacza to, że jeśli wartość danej kategorii wynosi 100 mln zł, a my mamy w niej 40% udziałów, podczas gdy nasz konkurent ma 45% udziałów, to musimy zdobyć 50% udziałów rynkowych w tej kategorii – co przekłada się na 50 mln zł – i to jest de facto nasz cel.

Tak sformułowany powinien być zakomunikowany pracownikom firmy w zrozumiały dla nich sposób – to informacja, dokąd zmierzamy jako organizacja. Następnie trzeba go rozbić na cele operacyjno-taktyczne. Są to cele indywidualne dla poszczególnych działów i pracowników. Należy pamiętać, że cel powinien być precyzyjnie określony, realistyczny, a jego realizacja musi być możliwa do zmierzenia poprzez wskaźniki, które sobie ustalimy, i określona w czasie.

A jak jest w praktyce?

Na podstawie obserwacji wielu firm, z którymi miałam przyjemność realizować projekty, wiem, że odpowieź na pytanie, czy menedżerowie wiedzą, jaki jest strategiczny cel firmy, brzmi: niekoniecznie. Często padają bowiem bardzo ogólne i mało precyzyjne stwierdzenia typu „Chcemy być graczem w top 3 na rynku”, „Chcemy być liderem w swojej branży”, „Celem jest zwiększenie obrotu”. Ewentualnie znają swój indywidualny cel – zazwyczaj sformułowany w postaci obrotu, który muszą wykonać, aby uzyskać premię.

Podczas rozmów z menedżerami, a nawet właścicielami firm na początku naszej współpracy, często spotykam się z sytuacją, że sam cel firmy jest postawiony bardzo ogólnie – nie wiadomo, skąd się wziął, jak został wyliczony, czy jest realny do wykonania. Bywa, że przełożeni zespołów dostają bardzo ogólny cel od zarządu firmy – przykładowo „W nowym okresie sprzedaż ma wzrosnąć o 30% względem okresu poprzedniego” – i sami nie zawsze wiedzą, z czego wynika, co nie zmienia faktu, że kaskadują go w dół. Pracownikom trudno się z tak postawionymi zadaniami utożsamić, a jeśli komunikujemy zespołom duże wzrosty bez poparcia informacją, w jaki sposób firma chce je wygenerować, ciężko o entuzjazm i zaangażowanie. Ten przykład pokazuje, że w tym zakresie wiele firm ma jeszcze pracę domową do odrobienia.

Jak zatem sformułować cel, aby wspierał realizację strategii sprzedażowej?

Posłużę się tu przykładem. Jak już wspomniałam, cel typu „Chcemy być liderem rynkowym w kategorii telewizorów” nie jest wystarczająco szczegółowy – nawet jeśli zeszliśmy już z poziomu rynku RTV do kategorii telewizorów. „Nasz cel to osiągnięcie 50% udziałów wartościowych sprzedaży na rynku telewizorów w 2020 r.” – to zdecydowanie lepsze sformułowanie. Oczywiście cel powinien być też realistyczny. Jeśli do tej pory nie mieliśmy sukcesów sprzedażowych w tej kategorii produktowej, musi iść za tym mocny plan działań, np. kampanii marketingowych. Samo poprawne zdefiniowanie celu nie wystarczy, aby go zrealizować. Tak sprecyzowany cel – 50% udziałów wartościowych w rynku telewizorów – można przełożyć na konkretne liczby, jeśli mamy dane o wielkości tego segmentu rynku. Mogą one pochodzić z przeprowadzonych lub zamówionych przez firmę profesjonalnych badań, a jeśli ich nie mamy, warto poszukać jakichkolwiek informacji chociażby w Internecie. W sytuacji, gdy wartość rynku wynosi przykładowo 10 mln zł, 50% udziałów oznacza, że musimy zrealizować odsprzedaż rzędu 5 mln zł. Oczywiście musimy sobie przeliczyć tę cyfrę – aby nasza sprzedaż fakturowana i wartość rynku, na podstawie której ustalamy nasze cele, miały taki sam mianownik – np. ceny odsprzedaży brutto. Uzyskaną wartość możemy z kolei podzielić na cele dla handlowców i klientów. Dysponując nią, możemy zaplanować również sprzedaż w podziale na miesiące, a także przygotować rozłożone w czasie działania handlowe, które będą wspierać jej realizację – przykładowo promocje. Mając konkretne cyfry, możemy monitorować ich realizację i wprowadzać korekty do planów działań. Takie planowanie wiele ułatwia. Oczywiście – jak już wspomniałam – nie w każdym biznesie mamy precyzyjne dane na temat wielkości rynku, jednak praktycznie w każdej firmie możemy znaleźć wartości referencyjne, do których możemy się odnieść.

Dlaczego zrozumienie celu firmy przez pracowników przedsiębiorstwa jest tak istotne?

Jak już podkreślałam wcześniej, cel – który nie jest zrozumiały i nie jest podparty żadnym planem działań – nie budzi entuzjazmu, tylko frustrację lub lęk. Dodatkowo, jeśli czegoś nie rozumiemy, nie wiemy, czemu to ma służyć, po co to robimy – nie identyfikujemy się z tym. A nasza motywacja do realizacji bezsensownych według nas zadań jest siłą rzeczy niewielka. Jeśli ma to miejsce w przedsiębiorstwie, w którym pracujemy, to nie podchodzimy z zaangażowaniem do wykonywania zadań służących do osiągnięcia założeń firmy, nie mówiąc już o zgłaszaniu konstruktywnych pomysłów czy zapaleniu do pomysłu własnego zespołu. Co więcej, niezrozumiały dla nas cel i wynikającą z niego strategię trudno przełożyć na klientów i wytłumaczyć im zasadność naszych działań handlowych i składanych ofert. Nie da się realizować strategii sprzedaży, jeśli nie jest dla nas jasne, dokąd zmierzamy jako organizacja i czemu nasze indywidualne działania mają finalnie służyć.

O czym powinien pamiętać szef działu, aby pozyskać motywację swoich podwładnych i ich zaangażowanie w realizację założeń firmy?

Przede wszystkim sugerowałabym zadbać o to, aby cele firmy, jak również cele indywidualne członków zespołu, były przekazane w zrozumiały i motywujący do działania sposób. To priorytet. O tym, jak można to zrobić, wspomniałam wcześniej. Gdy grunt będzie dobrze przygotowany, to opracowanie, a także wdrożenie zapowiadającej sukces strategii sprzedaży nie powinno być już dla menedżera większym problemem. Przygotowując plan działań taktyczno-operacyjnych, w myślach warto mieć motywację, by zawsze pozostać kilka kroków przed konkurencją. Zawsze podkreślam, że warto również celebrować nawet drobne, ale istotne sukcesy – każdy chce być częścią teamu, który je odnosi. Pozwoli to wspólnie czerpać dużą satysfakcję z osiągania zamierzonych celów, a co za tym idzie – lepszych wyników finansowych całej firmy, jak i naszych premii indywidualnych.

Zobacz również

Szefem się bywa, a człowiekiem się jest

SS_52_62.jpg

Rozmowa z Sylwią Królikowską, Supernianią Liderów, o wyzwaniach, przed którymi menedżerowie sprzedaży stanęli w obliczu przedłużającej się pandemii.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 51/2020

Nie masz wpływu na pandemię, ale masz wpływ na decyzje, jakie podejmujesz

SS_51_60.jpg

Rozmowa z Michałem Kanarkiewiczem, który uczy strategicznego myslenia poprzez grę w szachy

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 49/2020

Umysł jest od generowania pomysłów, a nie od ich przetrzymywania

SS_49_56.png

Rozmowa z Jakubem Ujejskim, Master Trenerem i propagatorem w Polsce metody GTD (Getting Things Done)

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama