Rozmowa z Michałem Kanarkiewiczem, który uczy strategicznego myslenia poprzez grę w szachy

Nie masz wpływu na pandemię, ale masz wpływ na decyzje, jakie podejmujesz

Czy osoba, która nie potrafi grać w szachy, może być Pana zdaniem dobrym menedżerem?

Jasne, jak najbardziej. Umiejętność gry w szachy nie jest czynnikiem, który determinuje, czy ktoś jest dobrym menedżerem, czy nie, bo można równie dobrze grać w inne gry, np. Scrabble czy Cash Flow, i też wyciągnąć wiele cennych lekcji. Uważam jednocześnie, że gra w szachy może być jednym z narzędzi stymulujących myślenie strategiczne i na pewno pomagających w nauce planowania.

No właśnie – w swojej codziennej pracy wykorzystuje Pan strategie stosowane przez szachowych mistrzów, żeby szkolić pracowników firm, w tym oczywiście również kadrę zarządzającą. Jakie elementy szachowej rozgrywki można przenieść do biznesu? Co takiego jest w tej grze, że warto po nią sięgnąć w tym aspekcie?

Z ankiet, które przeprowadzam przed swoimi szkoleniami i po nich, wynika, że uczestnicy najczęściej doceniają to, że szachy uczą myślenia na kilka ruchów do przodu, co więcej, wzmacniają koncentrację – to jest ważny element. Trzecia, niemniej istotna rzecz to fakt, że szachy uczą determinacji i odpowiedzialności za wyniki. Są jednym z najbardziej sprawiedliwych, a może nawet najbardziej sprawiedliwym sportem na świecie. Wynika to z prostej zależności, że sędzia w szachach odgrywa marginalną rolę – wpisuje wyniki, ewentualnie rozstrzyga sporne sytuacje, których jest relatywnie niewiele w odróżnieniu np. od piłki nożnej (nawet po wprowadzeniu VAR-u) czy skoków narciarskich (boczne podmuchy wiatru czy noty sędziowskie). Oczywiście staramy się zmniejszać wpływ tych czynników zewnętrznych w piłce nożnej i w skokach, ale wciąż słychać głosy, że drużyny piłkarskie czy sportowcy są pokrzywdzeni. Wśród szachistów w zasadzie nie ma mowy o takich sytuacjach, ponieważ oni od dziecka uczą się odpowiedzialności za własne wyniki, tzn. po każdej partii analizujemy jej przebieg, sprawdzamy, co można było zrobić lepiej i jak tę lekcję możemy przenieść na przyszłość, i nie obarczamy winą sędziego. Nie spotkałem nikogo, kto by się tak zachował. Na przeciwników też nie można zrzucać winy, bo oni grają o swój wynik. Wiem, że na wielu szkoleniach z tzw. leadershipu w sprzedaży mówi się o odpowiedzialności, natomiast nie mam poczucia, że on wszędzie i u każdego jest. Myślę, że to wciąż jest obszar do naszej pracy, również u siebie je zauważam i szachy na pewno mi w tym pomagają, tzn. uczą mnie tego, że dobry ruch jest wynagradzany, najczęściej po prostu zmianą sytuacji na lepsze, w szczególności w długoterminowej perspektywie, natomiast zły ruch prowadzi długofalowo do słabszych wyników. To jest bardzo prosta zależność, a z szachów w szczególności biorę (i wielu uczestników moich szkoleń również) lekcję, że moje decyzje muszą być „wzięte na klatę”. Chodzi o to, żeby nie mówić takich rzeczy, jak np., że „to rynek”, „to taka sytuacja”, „to się stało”, „mamy kryzys”, tylko wziąć odpowiedzialność za własną sytuację. Oczywiście w przypadku koronawirusa mamy zewnętrzny czynnik determinujący obecną sytuację na rynku, ale to nie zmienia faktu, że mimo że nie możesz wpłynąć na istnienie SARS-CoV-2 bezpośrednio, to możesz bezpośrednio wpłynąć na swoje decyzje, bo każdy ma w tej chwili te same warunki. Koronawirus dotyka wszystkich, więc możesz podejmować decyzje zgodnie ze swoimi wartościami i strategiami. Często słyszę i czytam teraz w wywiadach, również tych przeprowadzanych z kadrą zarządzającą, i to mnie bardzo niepokoi, zdania typu: „w tej chwili nie warto planować”, „strategie długoterminowe nie mają sensu”, a przyczyną jest rzekomo koronawirus. Mnie to martwi z dwóch powodów: po pierwsze, dajemy niezbyt inspirujący przykład dla pracowników, a po drugie, pokazujemy, że panuje chaos. Rozumiem, że oczywiście w tej chwili adaptowanie się do zmian, pewne redefiniowanie strategii jest konieczne, ale warto w komunikacji, którą budujemy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy, przekazywać, że równolegle do wprowadzanych zmian ta strategia jest i realizujemy plany. To jest pułapka, w którą wpada wielu menedżerów, nazywam ją strategią gaszenia pożarów. Teraz jest koronawirus, czyli duży pożar do ugaszenia w większości polskich i nie tylko firm. Gaszenie pożarów jest oczywiście rzeczą konieczną i elementem strategii, bo one się pojawiają. Tego się nie da uniknąć, natomiast równolegle do tego warto możliwie jak najszybciej wrócić na tory planowania długoterminowego, po pierwsze dlatego że to daje wyniki, po drugie dlatego że to jest inspirujące dla naszych pracowników. Dzięki temu wiedzą, że nasza firma ma pomysł na to, co chcemy osiągnąć w przyszłości. A po trzecie, to wzmacnia całościową kulturę wewnątrz firmy, jeśli chodzi o osiąganie wyników, bo jeśli będziemy mówić tylko o kryzysie i koronawirusie, to wygląda, jakbyśmy ciągle tylko gasili pożar. Moja sugestia jest taka, by ugasić bieżący pożar, ale nie wpaść w pułapkę pod tytułem „strategia gaszenia pożarów”.

W swoich szkoleniach bardzo mocno stawia Pan na naukę myślenia strategicznego oraz podkreśla Pan jego rolę i znaczenie szczególnie w pracy szefa, w tym szefa sprzedaży. Jakie są filary tej metody? Na co przede wszystkim zwrócić uwagę i dlaczego jest ona tak niezbędna w pracy każdej osoby zarządzającej?

Warto zacząć od zdefiniowania, czym jest myślenie strategiczne. Ukułem kiedyś definicję, która jest teraz przez wiele osób powtarzana, a mówi o tym, że myślenie strategiczne to znajomość swoich mocnych i słabych stron. Istotna jest również implementacja, tzn. kiedy już znamy swoje mocne strony, to wykorzystujmy je maksymalnie i równolegle do tego nie zapominamy o swoich słabych stronach i staramy się możliwie najlepiej je przykryć. Reasumując, musimy więc maksymalizować szanse związane z naszymi przewagami konkurencyjnymi i minimalizować zagrożenia związane z naszymi słabościami. Są magicy na rynku obiecujący, że „ten produkt nie ma wad”, natomiast praktyka biznesowa to weryfikuje. Ja bym po prostu maksymalizował szanse związane z własnymi mocnymi stronami. To jest prosta definicja. Przekierowuje myślenie na to, że jeśli jesteśmy w czymś dobrzy, to to ulepszajmy. Nie skupiajmy się na pęknięciach w naszym pancerzyku, bo poprawienie czegoś, w czym jesteśmy słabi, a co podniesie naszą wydajność, efektywność o 10 procent, prawdopodobnie nie zostanie przez klienta zauważone, natomiast na pewno zauważy, jeśli nie będziemy stawać się jeszcze lepsi w tym, w czym dotychczas byliśmy najlepsi. Zauważam to w wielu firmach. Pierwszy przykład z brzegu to firmy związane z mediami społecznościowymi. Proszę zauważyć, że np. Instagram, który od lat jest znany jako platforma do publikowania zdjęć, a od niedawna też wideo, skupia się właśnie na tych formach. Nie tworzy np. miejsca, w którym można publikować artykuły, bo to nie bardzo ma sens. Jednocześnie np. LinkedIn, czyli portal typowo biznesowy, skupia się na tworzeniu treści i promuje treści pisane – artykuły, a dzięki temu tworzy kulturę typowo biznesową. Oprócz tego, że Instagram stawia na wideo i zdjęcia, a LinkedIn kładzie nacisk na teksty, to te dwa serwisy mają też różne grupy odbiorców. Instagram skupia się wokół osób, które chcą się podzielić lifestylem, pokazać, w jaki sposób żyją na co dzień, i oczywiście część osób z biznesu tam przechodzi, żeby pokazać się z innej strony, ale równolegle wiele osób z LinkedIna nigdy się tam nie pojawi, bo szuka wiedzy biznesowej. Na Instagramie jej raczej nie ma. To jest dla mnie klasyczny przykład skupienia się na swoich mocnych stronach, czyli Instagram koncentruje się na tym, żeby promować formaty foto i wideo i wykorzystać maksymalnie tę przewagę. To samo robi LinkedIn: skupia się na tych treściach, w których jest mocny. Oczywiście od niedawna też promuje wideo, ale skupia się raczej na treściach biznesowych, nie promując lifestyle'u. Jednocześnie mamy przykład Facebooka, który stara się łączyć wszystko – wideo, zdjęcia, artykuły i dodaje coraz więcej tych funkcji. Oczywiście Facebook też się rozwija, ale można zauważyć na rynku mediów społecznościowych, że zdecydowanie mniej dynamicznie. Wiem, że Instagram i WhatsApp należą do Facebooka, natomiast to nie zmienia faktu, że kiedy chcesz robić wszystko i chcesz wszystko poprawiać, jest to bardzo duże wyzwanie, często niepotrzebne. Dlatego moja sugestia dla klientów jest taka, żeby skupić się na swoich mocnych stronach i możliwie jak najbardziej je eksponować, jednocześnie minimalizując zagrożenia związane z naszymi słabościami.

Odpowiadając na jedno z wcześniejszych pytań, wspomniał Pan też o bardzo ważnej umiejętności szachisty, czyli planowaniu kilku ruchów naprzód. Niestety nie każdy menedżer to potrafi. Jak się tego nauczyć? Jak wykształcić w sobie tę umiejętność?

Są metody szachowe i pozaszachowe. Powiem o obu, bo szachy to jedno z wielu dostępnych narzędzi. W przypadku osób, które nie grają w szachy, najprościej jest przejść przez jeden z dostępnych modeli, pewnie warto rozpocząć od listy to do, listy priorytetów, może się tutaj też pojawić macierz Eisenhowera i wiele innych narzędzi, ale generalnie chodzi o to, jak to mówią Amerykanie, think on paper: żeby zapisywać. Wierzę w moc zapisywania na kartce naszych zadań do wykonania. Można też robić to w telefonie, ale bardzo ważne, żeby zapisywać. Są trzy zasady, jakimi sam się kieruję, również jako przedsiębiorca, jeśli chodzi o planowanie. Pierwsza zasada jest taka, że planuję dzień wcześniej, co będzie się działo następnego dnia. Nie zdarza mi się, że kiedy się obudzę, nie wiem, co mam robić. Druga zasada mówi, że w tym planie są maksymalnie trzy zadania na dzień, bo gdyby było ich więcej, to byłoby to bardzo przytłaczające. To są najczęściej trzy główne idee, które są do wykonania. Oczywiście w ciągu dnia wykonujemy więcej zadań, ale ważne jest to, żeby mieć wylistowane minimum te trzy, np. zadzwonię do 10 klientów, przeprowadzę pięć rozmów sprzedażowych, przygotuję 10 ofert i tak dalej. To są konkretne zadania do wykonania. Zasada trzecia jest taka, żeby po wykonaniu każdego zadania odkreślić je sobie z listy, bo to nas motywuje do wypełnienia pozostałych dwóch. To jest szczególnie ważne, gdyż na początku stosowania tej metody każdy będzie miał wewnętrzną motywację, żeby to robić, bo to nowość, zmiana, ale po dwóch–trzech dniach, najpóźniej kilku tygodniach samozapracie mocno spada. Kiedy pojawia się kryzys w ciągu dnia, bardzo mi pomaga, gdy spojrzę na ten telefon czy kartkę i widzę wykreślone dwa zadania i że zostało mi tylko ostatnie. Traktuję to trochę jak grę, którą trzeba przejść, żeby osiągnąć pewien poziom i wejść na kolejny szczebel, rozumiany jako kolejny dzień. To jest prosta, ale bardzo skuteczna metoda. Moi kursanci mówią, że ta metoda zmieniła ich życie właśnie dlatego, że jest bardzo prosta. Wierzę, że siła planowania tkwi w małych rzeczach, bo kiedy ktoś słyszy, że ma zrobić biznesplan, to ogrom pomysłu go przytłacza. Z kolei jeśli ma napisać trzy zadania w telefonie czy na kartce, to łącznie z zastanowieniem się zajmuje to maksymalnie pięć minut i nie jest wymagające. Odkreślanie i realizowanie tych zadań jest codziennością, natomiast ten mały nawyk czyni ogromną różnicę w kontekście efektywności.

To jest metoda dla osób, które nie grają w szachy, a dla graczy polecam ćwiczenia ogólnorozwojowe szachowe, niekoniecznie związane z samą grą. Często w czasie szkoleń mam przygotowane symulacje, w których trzeba znać ruch np. wieży (wieża rusza się w liniach poziomych i pionowych), ustawiam kilka pionków na szachownicy i proszę uczestników, by zbili ich jak najwięcej przy jak najmniejszej liczbie ruchów.

Tego typu zadania na ćwiczenia myślenia strategicznego i planowania to podstawa moich szkoleń pod kątem szachów, ale chciałbym także przekazać ważną informację: na szkoleniach nie uczę gry w szachy, tylko elementów gry w szachy na zasadzie myślenia strategicznego, planowania kilka ruchów naprzód, przewidywania słabości u konkurencji i tego, jak je wykorzystywać. Dla mnie partia szachów jest trochę jak biznes. Tak jak w biznesie szukam przewag konkurencyjnych, tak samo na szachownicy sprawdzam, gdzie mogę uzyskać przewagę.

Chciałabym zapytać o dwa określenia, które często są używane zamiennie, ale nie jestem pewna, czy słusznie. Chodzi mi o określenia „strateg” i „taktyk”. Czym Pana zdaniem cechuje się dobry strateg, a czym dobry taktyk? Czy mówimy w tych sytuacjach o tej samej osobie?

Te dwa pojęcia są często mylone i postrzegane jako tożsame. Z mojej perspektywy znaczą one co innego i warto to wyjaśnić. Może zacznę od cytatu. Sun Tzu, wybitny i bardzo znany chiński dowódca, który napisał Sztukę wojny, powiedział kiedyś, że „strategia bez taktyki to najwolniejsza droga do zwycięstwa, zaś taktyka bez strategii to zgiełk poprzedzający tragedię”. Nie znam lepszego cytatu, który je porównuje, bo nie chodzi o to, co jest ważniejsze, tylko co zrobić, by i strategia, i taktyka mogły równolegle funkcjonować. Jaka jest różnica? Przede wszystkim w okresie działania. Najczęściej, gdy mówimy o strategii, myślimy o działaniach długoterminowych, zaś taktyka to działanie krótkoterminowe. Gdybyśmy mieli to zobrazować, taktyki są pojedynczymi krokami, które prowadzą do zrealizowania wielkiej strategii. Nawiązując do analogii Steve’a Jobsa o łączeniu kropek, przywołanej podczas jego wystąpienia na Uniwersytecie Stanforda, taktyka to kropki, a strategia jest ich łączeniem. Najczęściej mamy do czynienia z błędem, który polega na tym, że mylimy taktykę ze strategią. Dzieje się tak, gdy skupiamy się na działaniu doraźnym, czyli na wykonywaniu swoich codziennych zadań. Mówimy czasem, że jest to nasza strategia, podczas gdy jest to taktyka, gdyż są to pojedyncze działania, które utrzymują nas na rynku. Strategia zaczyna się wtedy, kiedy mamy plan, poukładane priorytety i to jest absolutne minimum – kiedy wiemy, do czego dążymy, kiedy mamy wizję. To są podstawy. A często mówi się o strategii, kiedy to jest co najwyżej strategia gaszenia pożarów, czyli taktyczne ruchy na zasadzie „coś dzieje się w firmie, więc teraz idziemy ugasić pożar”, i tak non stop. Ze strategią mamy do czynienia wtedy, kiedy obieramy pewien kierunek dziłań i adaptujemy się do zmieniających się warunków, jak chociażby pandemia SARS-CoV-2. Ale to nie zmienia faktu, że podążamy wybraną drogą, tylko zmieniamy metody. Nie zmieniamy jej, o ile to nie jest konieczne, wybieramy tylko inne metody osiągnięcia celu. Widać to szczególnie na przykładzie banków. Do jednej z moich publikacji prowadziłem wywiad z Przemysławem Gdańskim, prezesem banku BNP Paribas. Powiedział, że strategie są najczęściej budowane na dwa–trzy lata i nawet jeśli coś się wydarzy, to wtedy co najwyżej adaptujemy metody, a nie zmieniamy kierunku. Ważne jest, żeby nie wywracać wszystkiego do góry nogami pod wpływem czynnika zewnętrznego, jakim jest SARS-CoV-2. Jest to wymagająca, a nawet bezprecedensowa w historii sytuacja, natomiast dobrze, jeśli zachowamy chociaż namiastkę naszego kierunku. I to jest dla mnie strategia: utrzymywanie kierunku.

Na czym polega Pana zdaniem sekret skutecznego zarządzania?

Wymieniłbym trzy elementy. Pierwszy jest strukturalny, czyli ustalenie dobrej strategii, skutecznego kierunku, poukładanie struktury zarządzania, żebyśmy wiedzieli, czym i jak zarządzamy i co chcemy osiągnąć. Drugi to jest komunikacja i ludzie – współpracownicy na każdym szczeblu. Powtarzam na wielu szkoleniach, że strategia nie jest tylko na poziomie CEO, to nie jest coś wyimaginowanego i dostępnego tylko dla prezesów. Zachęcam też swoich klientów, żeby zeszli ze strategią na niższe poziomy, bo istnieje ryzyko, że nasi współpracownicy nie będą wiedzieli, o co chodzi naszej firmie, a to sprawia, że w pewnych momentach może zabraknąć im wizji i zrozumienia naszych wartości. Jest to szczególnie ważne w takich momentach kryzysowych jak dziś, kiedy w wielu firmach są cięcia i różne ograniczenia. Kiedy pracownicy rozumieją wizję, misję i wartości firmy, łatwiej zarządzać tą sytuacją. Moje doświadczenia z pracy z klientami są takie, że nie zawsze ta strategia jest przekazywana i to jest duży błąd. Zawsze zachęcam klientów, żeby znaleźć kogoś, kogo nazywam ambasadorem strategii. W firmie mamy wyższy, średni i niski szczebel kadry i chodzi o to, żeby strategia nie była tylko jakimś stustronicowym dokumentem na poziomie wyższej kadry zarządzającej, ale też żeby znaleźć na niskim i średnim szczeblu przynajmniej jedną osobę, ambasadora właśnie, który będzie ją komunikował. To właśnie średni, a szczególnie niski poziom najczęściej współpracuje z klientem, więc dobrze by było, żeby jego pracownicy zrozumieli i przyswoili sobie strategię. To nie może być stustronnicowy dokument, którego i tak nikt nie przeczyta, tylko bardzo zrozumiale napisany tekst. Kiedy rozmawiam na szkoleniach z wyższą kadrą zarządzającą, to im się czasem wydaje, że wszyscy w firmie rozumieją strategię, a gdy zapytamy o to pracowników niskiej kadry, to nie rozumieją języka, w jakim jest ustalana ta strategia. Zachęcam, by strumień komunikacji tej strategii zaimplementować w punkcie drugim, czyli żeby komunikować tę strategię, ale też dbać o ludzi, którzy ją egzekwują. Wyższa kadra zarządzająca oczywiście jest bardzo ważna, bo podejmuje decyzje na najwyższym szczeblu, ale warto pamiętać o ludziach, którzy potem realizują tę strategię. Warto też pamiętać, że jedynym pewnikiem w strategii jest to, że ona na pewno się zmieni w trakcie realizacji. Dlatego też trzeci punkt, szczególnie ważny w obecnej rzeczywistości, to adaptowanie się do zmian. Żeby móc go zrealizować, potrzebne są punkty pierwszy i drugi. Konieczne są strategia i komunikacja, żeby móc się zaadaptować.

Zobacz również

Prezentowanie to sprzedawanie

Prezentowanie to sprzedawanie

Rozmowa z Magdaleną Siennicką, menedżerką sprzedaży, autorką podcastu „Prezentacje na Owacje”.

Czytaj więcej

Szefem się bywa, a człowiekiem się jest

Szefem się bywa, a człowiekiem się jest

Rozmowa z Sylwią Królikowską, Supernianią Liderów, o wyzwaniach, przed którymi menedżerowie sprzedaży stanęli w obliczu przedłużającej się pandemii.

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama