Rozmowa z Michałem Kanarkiewiczem, który uczy strategicznego myslenia poprzez grę w szachy

Czy osoba, która nie potrafi grać w szachy, może być Pana zdaniem dobrym menedżerem?

Jasne, jak najbardziej. Umiejętność gry w szachy nie jest czynnikiem, który determinuje, czy ktoś jest dobrym menedżerem, czy nie, bo można równie dobrze grać w inne gry, np. Scrabble czy Cash Flow, i też wyciągnąć wiele cennych lekcji. Uważam jednocześnie, że gra w szachy może być jednym z narzędzi stymulujących myślenie strategiczne i na pewno pomagających w nauce planowania.

No właśnie – w swojej codziennej pracy wykorzystuje Pan strategie stosowane przez szachowych mistrzów, żeby szkolić pracowników firm, w tym oczywiście również kadrę zarządzającą. Jakie elementy szachowej rozgrywki można przenieść do biznesu? Co takiego jest w tej grze, że warto po nią sięgnąć w tym aspekcie?

Z ankiet, które przeprowadzam przed swoimi szkoleniami i po nich, wynika, że uczestnicy najczęściej doceniają to, że szachy uczą myślenia na kilka ruchów do przodu, co więcej, wzmacniają koncentrację – to jest ważny element. Trzecia, niemniej istotna rzecz to fakt, że szachy uczą determinacji i odpowiedzialności za wyniki. Są jednym z najbardziej sprawiedliwych, a może nawet najbardziej sprawiedliwym sportem na świecie. Wynika to z prostej zależności, że sędzia w szachach odgrywa marginalną rolę – wpisuje wyniki, ewentualnie rozstrzyga sporne sytuacje, których jest relatywnie niewiele w odróżnieniu np. od piłki nożnej (nawet po wprowadzeniu VAR-u) czy skoków narciarskich (boczne podmuchy wiatru czy noty sędziowskie). Oczywiście staramy się zmniejszać wpływ tych czynników zewnętrznych w piłce nożnej i w skokach, ale wciąż słychać głosy, że drużyny piłkarskie czy sportowcy są pokrzywdzeni. Wśród szachistów w zasadzie nie ma mowy o takich sytuacjach, ponieważ oni od dziecka uczą się odpowiedzialności za własne wyniki, tzn. po każdej partii analizujemy jej przebieg, sprawdzamy, co można było zrobić lepiej i jak tę lekcję możemy przenieść na przyszłość, i nie obarczamy winą sędziego. Nie spotkałem nikogo, kto by się tak zachował. Na przeciwników też nie można zrzucać winy, bo oni grają o swój wynik. Wiem, że na wielu szkoleniach z tzw. leadershipu w sprzedaży mówi się o odpowiedzialności, natomiast nie mam poczucia, że on wszędzie i u każdego jest. Myślę, że to wciąż jest obszar do naszej pracy, również u siebie je zauważam i szachy na pewno mi w tym pomagają, tzn. uczą mnie tego, że dobry ruch jest wynagradzany, najczęściej po prostu zmianą sytuacji na lepsze, w szczególności w długoterminowej perspektywie, natomiast zły ruch prowadzi długofalowo do słabszych wyników. To jest bardzo prosta zależność, a z szachów w szczególności biorę (i wielu uczestników moich szkoleń również) lekcję, że moje decyzje muszą być „wzięte na klatę”. Chodzi o to, żeby nie mówić takich rzeczy, jak np., że „to rynek”, „to taka sytuacja”, „to się stało”, „mamy kryzys”, tylko wziąć odpowiedzialność za własną sytuację. Oczywiście w przypadku koronawirusa mamy zewnętrzny czynnik determinujący obecną sytuację na rynku, ale to nie zmienia faktu, że mimo że nie możesz wpłynąć na istnienie SARS-CoV-2 bezpośrednio, to możesz bezpośrednio wpłynąć na swoje decyzje, bo każdy ma w tej chwili te same warunki. Koronawirus dotyka wszystkich, więc możesz podejmować decyzje zgodnie ze swoimi wartościami i strategiami. Często słyszę i czytam teraz w wywiadach, również tych przeprowadzanych z kadrą zarządzającą, i to mnie bardzo niepokoi, zdania typu: „w tej chwili nie warto planować”, „strategie długoterminowe nie mają sensu”, a przyczyną jest rzekomo koronawirus. Mnie to martwi z dwóch powodów: po pierwsze, dajemy niezbyt inspirujący przykład dla pracowników, a po drugie, pokazujemy, że panuje chaos. Rozumiem, że oczywiście w tej chwili adaptowanie się do zmian, pewne redefiniowanie strategii jest konieczne, ale warto w komunikacji, którą budujemy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy, przekazywać, że równolegle do wprowadzanych zmian ta strategia jest i realizujemy plany. To jest pułapka, w którą wpada wielu menedżerów, nazywam ją strategią gaszenia pożarów. Teraz jest koronawirus, czyli duży pożar do ugaszenia w większości polskich i nie tylko firm. Gaszenie pożarów jest oczywiście rzeczą konieczną i elementem strategii, bo one się pojawiają. Tego się nie da uniknąć, natomiast równolegle do tego warto możliwie jak najszybciej wrócić na tory planowania długoterminowego, po pierwsze dlatego że to daje wyniki, po drugie dlatego że to jest inspirujące dla naszych pracowników. Dzięki temu wiedzą, że nasza firma ma pomysł na to, co chcemy osiągnąć w przyszłości. A po trzecie, to wzmacnia całościową kulturę wewnątrz firmy, jeśli chodzi o osiąganie wyników, bo jeśli będziemy mówić tylko o kryzysie i koronawirusie, to wygląda, jakbyśmy ciągle tylko gasili pożar. Moja sugestia jest taka, by ugasić bieżący pożar, ale nie wpaść w pułapkę pod tytułem „strategia gaszenia pożarów”.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę

Zobacz również

Tekst otwarty nr 50/2020

Jak określać i komunikować cele działowi sprzedaży?

SS_50_54.jpg

Rozmowa z Małgorzatą Wardą, doświadczonym dyrektorem sprzedaży i konsultantem biznesowym

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 49/2020

Umysł jest od generowania pomysłów, a nie od ich przetrzymywania

SS_49_56.png

Rozmowa z Jakubem Ujejskim, Master Trenerem i propagatorem w Polsce metody GTD (Getting Things Done)

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 48/2020

Dobry szef potrafi zarażać pracowników entuzjazmem

SS_48_52.jpg

Rozmowa z Grzegorzem Radłowskim, doświadczonym ekspertem i trenerem sprzedaży oraz autorem książek

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama