Q&A

  • Na czym polega proces coachingu sprzedażowego?
  • W jakich fazach przebiega ten proces?
  • Jakie są najczęstsze bariery we wdrażaniu coachingu sprzedażowego?

Pytanie czytelnika:

W poprzednim wydaniu Szefa Sprzedaży przeczytałem bardzo interesujący artykuł dotyczący wprowadzania i kontrolowania realizacji standardów wizyty handlowej. W mojej firmie odpowiadam za dział sprzedaży. Podczas podwójnych wizyt, które służą takiej właśnie kontroli, dowiadujemy się nie tylko, jaki jest poziom realizacji standardu, lecz także jakiej wiedzy brakuje sprzedawcy, jakie umiejętności wymagają rozwoju i jakie zmiany potrzebne są w obszarze postaw i nastawienia handlowca. Bardzo proszę o poradę, co zrobić dalej z tą wiedzą.


Taka wiedza to podstawa do realizowania efektywnych procesów coachingowych w dziale sprzedaży. Menedżerowie sprzedaży często nie są jednak coachami wykształconymi na specjalistycznych kursach, trwających niekiedy kilka lub kilkanaście miesięcy. W związku z tym potrzebują prostych i sprawdzonych narzędzi do pracy ze swoimi podwładnymi.

Omówię proces coachingu sprzedażowego, który jest prostym i intuicyjnym narzędziem. Dodatkowo łączy w sobie dwa kluczowe elementy, niezbędne w skutecznym coachingu działu sprzedaży: pracę nad celami biznesowymi, w tym wspomnianą prawidłową realizację standardów wizyty handlowej, oraz rozwój kompetencji osobowych, wspierających realizację tych pierwszych.

Strukturę tego rekomendowanego przeze mnie podejścia do coachingu sprzedaży opisują fazy:

  1. diagnostyczna, czyli zdiagnozowanie luk kompetencyjnych,
  2. planistyczna, czyli zaplanowanie całego cyklu coachingowego,
  3. implementacyjna, czyli realizacja rozmów coachingowych,
  4. ewaluacyjna, czyli ocena całego cyklu coachingowego.

Przejdźmy teraz do ich szczegółowego omówienia.

Faza diagnostyczna

Faza diagnostyczna to następujące czynności:

  • przedstawienie sprzedawcy samej idei coachingu oraz jego celów;
  • zebranie danych obserwacyjnych z terenu w ramach wspólnej pracy ze sprzedawcą, czyli tzw. podwójne wizyty u klientów. Można do tego wykorzystać nowoczesne narzędzia online, pozwalające na wprowadzenie do sytemu standardu wizyty handlowej, a następnie odbywanie cyklu podwójnych wizyt, podczas których menedżer na bieżąco, online wprowadza do systemu ocenę realizacji poszczególnych elementów standardu. Raport z takiej wspólnej wizyty z handlowcem wygenerowany automatycznie z systemu pozwoli łatwo zdiagnozować obszary wymagające wspólnej pracy coacha i handlowca;
  • przeprowadzenie ustrukturyzowanej rozmowy diagnozującej obszary, które sprzedawca chciałby szczególnie rozwinąć podczas spotkań coachingowych;
  • wykorzystanie protokołów ocen okresowych do uzupełnienia wiedzy o obszarach rozwojowych.

Co powinieneś zrobić na poszczególnych etapach fazy diagnostycznej:

Krok [1] W tym kroku powinieneś wybrać osoby z zespołu, dla których coaching będzie najbardziej przydatny. Tu warto uświadomić sobie różnice między treningiem, coachingiem i mentoringiem. Częstym błędem menedżerów sprzedaży jest niestety traktowanie wszystkich sprzedawców tak samo pod kątem rozwoju, co skutkuje niską skutecznością.

Krok [2] Jeśli już wybrałeś osoby do coachingu, powinieneś spotkać się z nimi i przekazać im, w jaki sposób będzie przebiegała praca, jakie są jej cele oraz czego mogą się spodziewać podczas wizyt rozwojowych. Jest to bardzo ważne działanie, bo jako menedżer sprzedaży oddziałujesz na ludzi w różny sposób (presja wyników, monitoring, rozliczenie itp.) i handlowcy muszą uwierzyć, że coaching służy przede wszystkim ich rozwojowi, a przez to także rozwojowi organizacji. W innym przypadku napotkasz na opór przejawiający się np. pracą nad kompetencjami lub celami bez znaczenia.

Krok [3] Po zakończeniu drugiego kroku sukcesem, powinieneś udać się na wizyty diagnostyczne z każdym handlowcem zakwalifikowanym do coachingu, aby określić ich luki kompetencyjne i wyzwania rozwojowe. W trakcie takiej wizyty nie możesz włączać się w jakikolwiek sposób w działania handlowca ani nie powinieneś odzywać się, rozmawiać z klientami czy załatwiać jakichkolwiek spraw związanych z codziennym biznesem. Bądź jak milczący cień handlowca i obserwuj jego zachowania pod kątem mocnych stron oraz obszarów rozwojowych. Skupiaj się tylko na standardach wizyty, obsługi itp. Zwróć uwagę, jakiej wiedzy brakuje sprzedawcy, jakie umiejętności wymagają rozwoju i jakie zmiany potrzebne są w obszarze jego postaw i nastawienia. Obejmij obserwacją trzy poziomy rozwoju kompetencji. Nie notuj podczas wizyty lub w obecności klienta. Tych zasad powinieneś się trzymać także podczas każdej późniejszej wizyty coachingowej. Nowoczesne narzędzia online pozwalają na rejestrowanie każdego etapu coachingu po jego realizacji – od umawiania się na wspólną wizytę coachingową poprzez kalendarz wraz z określeniem celu coachingu po tworzenie kart coachingowych każdego pracownika. Pozwala to na uporządkowanie informacji o coachingu i zrezygnowanie za starych, zawodnych i nieefektywnych metod, takich jak notatki na papierze, wysyłanie e-maili czy tworzenie dodatkowych dokumentów.

Krok [4] Po zebraniu obserwacji i wyciągnięciu wniosków powinno mieć miejsce spotkanie z obserwowanym handlowcem, aby przekazać mu informację zwrotną, wynikającą z twoich obserwacji, i ustalić wraz z nim plan oraz cele do realizacji podczas całego procesu coachingowego. W trakcie tej rozmowy występujesz w roli menedżera udzielającego informacji zwrotnej. Ważne jest także, abyś ustalił podczas tego spotkania liczbę wizyt i efekt, jakiego się spodziewasz po procesie rozwojowym. Dobrze jest też ustalić z pracownikiem kontrakt na coaching, który reguluje twoją pracę w roli coacha sprzedaży i ustala reguły gry na czas pracy rozwojowej.

Pozostałe 53% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu Kup dostęp do zestawu (artykuł + dokument)

Zobacz również

Jak sprawić, aby standardy pracy handlowców rzeczywiście były wdrożone w terenie?

SS_51_92.jpg
  • Dlaczego wdrożenie w firmie standardów pracy handlowców zazwyczaj jest bardzo trudne?
  • Od czego zacząć proces zmiany firmowych standardów pracy?
  • W jakich krokach powinien on przebiegać i ile czasu średnio zajmuje?
Czytaj więcej

Jak sobie radzić z dysfunkcjami zespołu sprzedaży?

SS_50_92.jpg
  • Jak zbudować zespół, który pomimo obiektywnych trudności będzie chciał współpracować?
  • Jak wprowadzić do organizacji kulturę otwartego, konstruktywnego dialogu?
Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 49/2020

Kiedy sprzedaż to za mało

SS_49_92.jpg
  • Jak zwiększyć liczbę odebranych przesyłek z zamówionymi przez naszych klientów produktami?
  • Jak zmniejszyć liczbę zwrotów produktów?
  • Na jakie pytania klienci muszą znać odpowiedź po rozmowie z naszymi handlowcami?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama