Q&A

  • Dlaczego wdrożenie w firmie standardów pracy handlowców zazwyczaj jest bardzo trudne?
  • Od czego zacząć proces zmiany firmowych standardów pracy?
  • W jakich krokach powinien on przebiegać i ile czasu średnio zajmuje?
Jak sprawić, aby standardy pracy handlowców rzeczywiście były wdrożone w terenie?

Pytanie czytelnika:

Od jakiegoś czasu borykamy się w naszej firmie z problemem realizacji dawno przyjętych standardów wizyty handlowej w placówkach naszych klientów. Dążymy do ujednolicenia ich w każdym z kanałów dystrybucji, pozostawiając pewien margines na specyfikę sprzedaży każdego z nich. To założenie w efekcie spowodowało spore zamieszanie. Jak uporządkować tę sytuację? Od czego zacząć i jaką metodologię pracy przyjąć?


Aby w pełni zrozumieć mechanizm budowania standardów w organizacji, podzielimy się przypadkiem pewnej firmy, w której zbudowaliśmy i wdrożyliśmy standardy sprzedaży. Zarysujemy pełny obraz działań, jakie podjęliśmy wraz z zespołem ekspertów, aby sprostać wyzwaniom postawionym przed nami przez zarząd firmy i dyrektorów poszczególnych kanałów sprzedaży w opisywanym przedsiębiorstwie. Pokażemy korzyści i zagrożenia płynące z wyzwania, którym dla wielu firm w Polsce jest zbudowanie oraz wdrożenie sprzedaży opartej na ustalonych zachowaniach. Zacznijmy zatem od krótkiego opisu firmy, aby zaprezentować realia, w jakich mieliśmy okazję pracować. Z wiadomych względów nie podamy nazwy firmy, jednak zdradzimy, że jest to przypadek z Polski.

Krótki opis firmy będącej przedmiotem case study

Omawiana firma to spółka akcyjna i jednen z czołowych producentów wyrobu X w Polsce. Dbając o anonimowość klienta, powiemy tylko, że działa w szeroko pojętej branży DIY. Swoją wysoką pozycję rynkową osiągnął w ciągu 30 lat – zaczął bowiem działać w latach 80. Firma liczyła wtedy – łącznie z właścicielami – od kilku do kilkunastu osób. Dziś jest to nowoczesny zakład zatrudniający w całej grupie kapitałowej ok. 1 tys. osób i wytwarzający rocznie ok. 140 mln jednostek produktu, zarówno na rynek krajowy, jak i na rynki zagraniczne.

W Polsce przedsiębiorstwo sprzedaje swoje produkty, docierając do klientów ostatecznych różnymi kanałami sprzedaży: nowoczesnym, który dzieli się na rynek zajmujący się dużymi i małymi sieciami dystrybucji, tradycyjnym oraz specjalistycznym.

Dział handlowy liczy łącznie ok. 100 osób. Zarządzany jest przez menedżerów terenowych i dyrektorów odpowiedzialnych za każdy z kanałów dystrybucji.


Wyzwania w obszarze standardów sprzedaży

Wyzwania, jakie zostały nam postawione, to:

[1] Zbudowanie u handlowców kompetencji doradczych.

[2] Dostarczenie szkoleń kompetencyjnych w tym obszarze.

[3] Szerokie wsparcie (poprzez szkolenia i doradztwo) wielu działów, które – współpracując z działem handlowym– przejmą odpowiedzialność za utrzymanie i rozwój wypracowanego efektu.


W pierwszej kolejności postanowiliśmy przeanalizować standardy sprzedaży, którymi posługują się handlowcy i menedżerowie. Tutaj spotkała nas ciekawa sytuacja. Okazało się, że do tej pory zarządzający dążyli do ujednolicenia standardów w każdym z kanałów, oczywiście pozostawiając pewien margines na specyfikę sprzedaży każdego z nich. To założenie spowodowało, że zapoznając się z wypracowanymi standardami, zobaczyliśmy... chaos. Polegał on na pomieszaniu standardów pożądanych zachowań sprzedażowych z menedżerskimi procedurami działania. Co więcej, dla każdego kanału standardy były przygotowywane w różnej formie, a handlowcy pytani o możliwość realnego zastosowania tych wskazówek w większości odpowiadali: „Wiesz, to, co tam jest napisane, może jest fajne, ale my pracujemy z klientem inaczej”. W tej sytuacji stało się dla nas jasne, że bez uporządkowania i urealnienia standardów sprzedaży nie ma mowy o ich wdrożeniu, nie wspominając już o ukształtowaniu umiejętności doradczych u osób na pierwszej linii pracy z klientem.

Pozostałe 55% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu Kup dostęp do zestawu (artykuł + dokument)
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Wydawanie poleceń to nie delegowanie

Wydawanie poleceń to nie delegowanie
  • Na czym polegają najczęstsze trudności menedżerów z delegowaniem zadań?
  • Jakie jest źródło tych problemów?
  • Jakie korzyści przynosi menedżerowi sprzedaży skuteczne delegowanie zadań?
Czytaj więcej

Coaching sprzedażowy jako następstwo podwójnych wizyt u klientów

Coaching sprzedażowy jako następstwo podwójnych wizyt u klientów
  • Na czym polega proces coachingu sprzedażowego?
  • W jakich fazach przebiega ten proces?
  • Jakie są najczęstsze bariery we wdrażaniu coachingu sprzedażowego?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama