Q&A

  • Czy to dobry czas na kopernikański przewrót w zarządzaniu?
  • Dlaczego pojęcia: przełożony, podwładny i kara mogą już odejść do lamusa?
  • Jak korygować zachowania pracowników w duchu porozumienia bez przemocy?
Korygowanie bez przemocy

Pytanie czytelnika:

Bardzo dużo mówi się w ostatnim czasie o chwaleniu zamiast karania, to znaczy docenianiu tego, co pracownik robi dobrze zamiast piętnowania tego, co robi źle. Od roku jestem szefem niewielkiego zespołu handlowego (6 osób) i muszę przyznać, że mimo prób wdrożenia tego systemu w życie nie mogę powiedzieć, żeby on działał. Czy naprawdę nie powinno się dyscyplinować pracownika, nawet gdy popełnił spore wykroczenie lub błąd?


Dawno temu pewien szef przemówił z piedestału do swojego zespołu: „Jestem waszym przełożonym, a wy moimi podwładnymi, ukarzę was jeżeli nie będziecie mi w pełni posłuszni!”. Tym samym niczego nieświadomy szef otworzył puszkę Pandory, z której wypełzły: przemoc, lęk, demotywacja oraz pragnienie rewanżu. Sztywno usytuowana hierarchia ograniczyła naturalny wzrost pracowników. Wdrukowane przez szefa przekonanie „Jesteście nie OK!” skoncentrowało zespół na brakach, a wisząca nad nim sankcja ograniczyła samodzielność, kreatywność oraz delegowanie uprawnień.

Jest we mnie silna wewnętrzna niezgoda na terminy: przełożony, podwładny, kara, a nawet nagroda w kontekście zarządzania. Nie używałem ich w mojej książce Nowa psychologia zarządzania, żeby budować na nowych fundamentach, jednocześnie podjąć krytyczną dyskusję z teorią i praktyką zarządzania ostatnich dekad. Dlaczego semantyka ma znaczenie?

Słowo „przełożony” zakłada sztywną hierarchię. Ja jestem OK, bo jestem wyżej, a ty jesteś zdecydowanie mniej OK, bo mi służysz. Relacja przełożony–podwładny zakłada pionową komunikację, która może dystansować i zamrażać zespół w niekorzystnej zależności (pierwszy etap procesu grupowego, który charakteryzuje się lękiem i niskim zaangażowaniem).

Określenie „podwładny” zakłada fundamentalne podporządkowanie: „Ty jesteś wielki szefie, ja jestem jedynie twoim odbitym światłem”. Omnipotencja przełożonego powoduje impotencję zespołu: „Opiekuj się nami, a jak będzie taka konieczność, to nawet nas ukarz”. Zewnętrzne pozytywne i negatywne wzmocnienia redukują wewnętrzną motywację zespołu i zamrażają zaangażowanie.

Kara zakłada monopol na sankcje. Podwładny nie może zgłaszać pretensji względem szefa. To niegrzeczne, tak nie wypada, z zasady powinno szanować się (tak uczyło nas pokolenie naszych opiekunów): rodziców, starszych, nauczyciela, księdza i szefa. Podnosząc rękę na szefa, podnosisz rękę na siebie, tj. na swoją przyszłość w pracy. Kara ma cię wkomponować w szereg, nie odstawaj, schlebiaj, a może będziesz dzięki temu niebawem „jadł w ogrodzie pańskim”.

Nagroda z kolei zakłada przekupywanie za niewychylanie się. Pracujesz miarowo, nie kwestionujesz zasad, hierarchii – dostaniesz bonus. Będziemy karmić cię tak długo, jak będziesz przestrzegał usankcjonowanych zasad, damy ci spokój, bezpieczeństwo, a może nawet awans, jeżeli będziesz z pietyzmem dbał o zachowanie korzystnego dla nas status quo.


Jesteś OK, jednocześnie...

W trakcie rozmów motywacyjno-korygujących (ich model odnajdziesz w książce Nowa psychologia zarządzania) buduj siłę pracownika poprzez komunikowanie mu spójnego w twoich oczach obrazu jego „ja” oraz wskazanie drobnego elementu zaburzającego spójną całość, np.: „Bardzo podoba mi się twoje zaangażowanie w pracę. Od samego początku jesteś nastawiony na szukanie rozwiązań, pytanie mnie i kolegów o ważne dla ciebie informacje. Bardzo podoba mi się również jak wspierasz innych, kiedy masz wiedzę i doświadczenie, które mogą okazać się dla nich cenne. Jednocześnie zauważyłem drobny element (strategicznie pomniejszamy jego semantyczną ważność), który może przeszkodzić tobie w realizacji priorytetowych dla ciebie celów...” i wskazujemy dysonans, np.: „Na końcowym etapie sprzedaży, być może zbyt siłowo, zamykasz sprzedaż jedną rekomendacją. Szczególnie w przypadku klienta z kategorii «ja» (egocentryczny, nastawiony na cele i opcje) może to spowodować automatyczny dystans. Bardziej użyteczne dla ciebie w takim przypadku może okazać się zamykanie sprzedaży alternatywą, np.: «Ciekawi mnie, panie Jacku, czy według pana wiedzy lepsza byłaby dla pana opcja A czy opcja B?»”.


Pozostałe 62% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu Kup dostęp do zestawu (artykuł + dokument)

Możesz też zobaczyć ten artykuł i wiele innych w naszym portalu Sprzedaz 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Ulubione Drukuj

Zobacz również

Networking w dobie social distancing

Networking w dobie social distancing
  • Jakie nowe szanse w zakresie prowadzenia networkingu pojawiły się wraz z pandemią koronawirusa, a które zachowania powinny odejść do lamusa?
  • Czy wizytówki nadal się przydają?
  • Co może i powinien zrobić szef sprzedaży, żeby pomóc pracownikom w prowadzeniu skutecznego networkingu?
Czytaj więcej

Sprzedawca czy marketer ‑ kogo zatrudnić, by podnieść sprzedaż w firmie?

Sprzedawca czy marketer - kogo zatrudnić, by podnieść sprzedaż w firmie?
  • Jakie pytania warto zadać sobie w chwili poszukiwania odpowiedzi na to, czy w firmie potrzebny jest sprzedawca czy marketer?
  • Czy możliwe jest połączenie tych stanowisk w jedno?
  • Na co zwracać uwagę zatrudniając sprzedawcę, a na co – marketera?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama