Q&A

  • Na czym polegają najczęstsze trudności menedżerów z delegowaniem zadań?
  • Jakie jest źródło tych problemów?
  • Jakie korzyści przynosi menedżerowi sprzedaży skuteczne delegowanie zadań?
Wydawanie poleceń to nie delegowanie

Pytanie czytelnika:

Po awansowaniu z szeregowego sprzedawcy na regionalnego szefa sprzedaży wyzwaniem dla mnie jest pogodzenie moich dotychczasowych obowiązków w zakresie pracy z klientami, których do tej pory obsługiwałem osobiście, a nowymi obowiązkami związanymi z zarządzaniem działem. To za duży zakres zadań dla jednej osoby. Jak zorganizować pracę działu, żeby nie cierpiała żadna sfera?


Mogłoby się wydawać, że temat zlecania zadań jest prosty i oczywisty dla każdego zarządzającego, jednak praktyka pokazuje, że w rzeczywistości jest zupełnie inaczej. Szczególnie teraz, w sytuacji rozproszonego zarządzania, widać wyraźnie owe trudności.

Na czym one polegają? Najlepszą odpowiedzią mogą być dwa przypadki, które opisuję poniżej.

Przypadek 1.

Awansowałem i obecnie zarządzam zespołem, którego byłem członkiem.

Kamil po długoletniej praktyce sprzedażowej został regionalnym kierownikiem. Po pierwszych zachwytach i uniesieniach związanych z objęciem nowej funkcji, zaczęły się trudności. Podczas prowadzonego przeze mnie mentoringu, kiedy analizowaliśmy sytuację, okazało się, że największą trudnością, którą zgłasza, jest przeciążenie pracą. Po nitce do kłębka, okazało się, że Kamil doskonale czuje się w sprzedaży i ma swoją stałą bazę klientów, którzy chcą rozmawiać tylko z nim. Tym bardziej teraz, kiedy ma większe uprawnienia. Co robi Kamil w tej sytuacji? Nie odmawia klientom, nie oddaje ich sprzedawcom, którymi zarządza. Spytany przeze mnie, co jest powodem takiego podejścia, wytoczył serię ciężkich argumentów.

  • Klienci nie chcą z nikim innym rozmawiać, bo przyzwyczaili się do niego.
  • Koledzy z zespołu odmówili przejęcia klienta ze względu na duże obłożenie pracą.
  • Kamil szybciej załatwi sprawy z klientami, których zna, niż jego koledzy, którzy muszą dopiero wgryźć się w niuanse sprzedaży i rynku.
  • Koledzy, niby po cichu, delikatnie, ale niejednokrotnie zasugerowali, że Kamil zbytnio rządzi i nie pamięta, jak to było, kiedy sam pracował po ich stronie.

To wszystko spowodowało, że Kamil poza swoimi nowymi obowiązkami kierowniczymi nadal zajmował się klientami. Co ciekawe, opowiadał o tym z dumą, uważał, że skoro klienci nie chcą się z nim rozstać, to najwidoczniej doskonale się sprawdził jako sprzedawca.

Przypadek 2.

Szukam ludzi samodzielnych. Jeżeli nie wiedzą, co robić, to muszę ich wymienić.

Maciej jest wieloletnim menedżerem, który zarządza zespołem i jest głęboko przekonany, że większość ludzi w zespole... nie chce pracować. Szczególnie ci młodsi – nie ma teraz z kogo wybierać. Maciej z rozrzewnieniem wspomina czasy, kiedy praca była wartością i poświęcał jej 140% swojego czasu. Dziś takich pracowników już nie ma. Maciej szukał u mnie pomocy, ponieważ nie radzi sobie sam z kontrolą wszystkiego, jest sfrustrowany i zniechęcony postawami ludzi w zespole. Spytany przeze mnie, jak i komu deleguje zadania, opowiedział, że robi to codziennie. Z każdym kontaktuje się od rana i zleca, co jest do zrobienia, choć – jak sam przyznaje – wie, że i tak zadania nie będą wykonane. Potem w ciągu dnia sprawdza postępy i według niego 70% pracy nie jest wykonana dobrze. Ale to jeszcze nic. Największym problemem Macieja jest to, że nie może zaufać ludziom, oraz że jego zdaniem ludzie wykonują tylko pracę „od – do” i nie myślą szerzej. Nawet kiedy zwraca im uwagę, że mogliby zrobić coś więcej, ponad standard, nie przynosi to rezultatu. Efekt? Maciej codziennie przeżywa menedżerski „dzień świstaka”, którym się już zmęczył. Szukał ludzi odpowiedzialnych, wymieniał ich, ale kończyło się tym samym. Maciej chce coś zmienić w tej kwestii, ale najlepiej wychodzi mu wymienianie ludzi.

Pozostałe 67% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Coaching sprzedażowy jako następstwo podwójnych wizyt u klientów

Coaching sprzedażowy jako następstwo podwójnych wizyt u klientów
  • Na czym polega proces coachingu sprzedażowego?
  • W jakich fazach przebiega ten proces?
  • Jakie są najczęstsze bariery we wdrażaniu coachingu sprzedażowego?
Czytaj więcej

Jak sprawić, aby standardy pracy handlowców rzeczywiście były wdrożone w terenie?

Jak sprawić, aby standardy pracy handlowców rzeczywiście były wdrożone w terenie?
  • Dlaczego wdrożenie w firmie standardów pracy handlowców zazwyczaj jest bardzo trudne?
  • Od czego zacząć proces zmiany firmowych standardów pracy?
  • W jakich krokach powinien on przebiegać i ile czasu średnio zajmuje?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama