• Jak stosować narzędzia kontroli, aby równocześnie pracownicy czuli się zmotywowani do pracy?
  • O czym należy pamiętać, projektując działania kontrolne, aby nie zdemotywować objętych nimi handlowców?

Kontrola pracy podległego zespołu to jeden z podstawowych obowiązków każdego menedżera sprzedaży. Musi on mieć pewność, że działania podejmowane przez handlowców rzeczywiście zbliżają organizację do realizacji założonych celów. W tym obszarze większość zarządzających może liczyć na wsparcie działów HR, które – wyposażone w arkusze ocen okresowych i narzędzia badające poziom kompetencji oraz zaangażowania – pomogą w zebraniu niezbędnych danych. Nadzór to równocześnie jeden z procesów negatywnie ocenianych przez większość pracowników. Poddawani kontroli, tracą motywację do pracy, oceniając ją jako zbyt represyjną czy pozbawioną sensu w określonej sytuacji. Jak zatem stosować narzędzia nadzoru, żeby równocześnie pracownicy czuli się zmotywowani, a opisane działania traktowali jako wsparcie, a nie zbędne procedury?

Kontrolowanie możemy określić jako proces zmierzający do tego, żeby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Ma to zapewnić efektywność i skuteczność realizacji założonych celów. Bez sprawdzania i bieżącego korygowania pracy handlowców szef sprzedaży nie będzie miał pewności, że podejmowane działania są zgodne z wyznaczonym standardem i zmierzają w kierunku realizacji targetów. Czy to się udało, można sprawdzić dopiero na końcu okresu rozliczeniowego, który – w zależności od strategii przyjętej przez daną firmę – trwa miesiąc, kwartał, pół roku itd. Wynik może okazać się zarówno pozytywnym zaskoczeniem, jak i rozczarowującą porażką, decydującą o dalszych losach szefa sprzedaży. Chcąc uniknąć negatywnego scenariusza, każdy menedżer musi zrozumieć, że funkcje planowania i kontroli są podstawowymi obowiązkami przypisanymi do zajmowanego stanowiska. Powinien zatem nabyć umiejętności ich skutecznego wykorzystania w codziennej pracy.

A co z motywacją?

Słowo „motywacja” pochodzi z łaciny (łac. moveo, movere) i oznacza „wprawiać w ruch”, „popychać”, „poruszać”, „dźwigać”. Termin ten można opisać też jako zestawienie dwóch słów: motyw + akcja i interpretować w taki sposób, że do podjęcia określonych działań (akcja) potrzebny jest jasno zdefiniowany cel (motyw). W większości firm sprzedażowych dominują cele ilościowe, związane z realizacją założonych budżetów. To one właśnie w największym stopniu podlegające kontroli i ocenie. Uzupełniający charakter mają cele jakościowe, dotyczące standardu obsługi klienta i etyki zawodowej. Tym niemniej o sukcesie sprzedawcy decyduje realizacja założonego targetu ilościowego, który leży w centrum zainteresowania szefa sprzedaży. Kontrola realizacji planów w wielu przypadkach przebiega w sposób tak schematyczny i nieprzemyślany, że zabija wszelką motywację pracowników i zamiast funkcji wspierającej staje się jednym z głównych demotywatorów podczas pozyskiwania klientów. Dzieje się tak z kilku powodów. Każdy menedżer, który chce skutecznie motywować swój zespół do efektywnej pracy, musi je poznać.

Kontinuum motywacji

Edward Deci i Richard Ryan, autorzy teorii autodeterminacji (Self Determination Theory), zaproponowali spojrzenie na motywację jako na kontinuum, którego początkem jest całkowity brak motywacji do podjęcia wyznaczonych działań, przechodzący przez etapy motywacji zewnętrznej do końcowego etapu upragnionej automotywacji.

W przypadku pracowników silnie zmotywowanych wewnętrznie, którym nie trzeba nieustannie przypominać o wyznaczonych celach, kontrola przełożonego powinna ograniczyć się do weryfikacji poprawności wykonywanych zadań. Podejmowane czynności mają dla nich sens i określoną wartość, więc działania menedżera powinny skupić się na ewentualnej korekcie popełnianych błędów i konsekwentnym wskazywaniu drogi do realizacji upragnionego celu. W ten sposób wzmocni on dodatkowo i tak silny obszar automotywacji pracownika.

Osoby motywowane przez dobrą atmosferę panującą w zespole i wzajemne wsparcie albo „nakręcane” rywalizacją wymagają większej kontroli ze strony zarządzającego sprzedażą i umiejętnego wsparcia na etapach mieszania się motywatorów zewnętrznych i wewnętrznych. Kontrola, która ma motywować, powinna w umiejętny sposób łączyć konsekwentne przypominanie o wadze postawionych celów, stosowanie różnych narzędzi motywacyjnych oraz pielęgnowanie ducha zespołu, który może okazać się najsilniejszym motywatorem.

Pracownicy, którzy przy realizacji swoich zadań nigdy nie dochodzą do etapu „chcę”, pozostając na etapach „muszę” lub „powinienem” to zrobić, wymagają wykazania się największymi umiejętnościami zarządczymi ze strony szefa, który – wykonując czynności kontrolne – nie chce boleśnie zderzyć się z murem niechęci i nieustannie generowanych obiekcji. Osoby, które wymagają ciągłej stymulacji zewnętrznej, będą odbierały każdy przejaw kontroli jako okazję do protestów i tylko cierpliwość, rozsądek oraz konsekwentne działania menedżera mogą pomóc przesunąć ich motywację na opisanym kontinuum. Aby to osiągnąć, szef sprzedaży musi ciągle kontrolować działania pracownika, równocześnie rozmawiając z nim o wartościach, celach i korzyściach, jakie podwładny może odnieść w wyniku ich realizacji. Jeżeli nie przyniesie to skutku, w niektórych przypadkach należy się zastanowić, czy chcemy nadal pracować z taką osobą. Rolą szefa nie jest bowiem być bezkrytycznym, przejmującym obowiązki dziecka rodzicem, ale wspierającym i realnie oceniającym rzeczywistość opiekunem.

Źródło: Motywacja pod lupą, A.Niemczyk, A.Niemczyk, J.Mądry, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2016

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Zarządzanie klientem potencjalnym i już pozyskanym z perspektywy szefa sprzedaży

SS_48_73.jpg
  • Po co szef sprzedaży powinien zarządzać zarówno klientem potencjalnym, jak i już pozyskanym?
  • Dlaczego za efekty działań związanych z zarządzaniem klientami nie powinien być odpowiedzialny handlowiec?
  • Jak przygotować i co powinien zawierać Plan obsługi kluczowego klienta?
Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 48/2020

Zapytaj klienta, czyli Net Promoter Score

SS_48_68.jpg
  • Czym Net Promoter Score (NPS) różni się od standardowej ankiety?
  • Jak skutecznie wprowadzić system NPS w swojej firmie?
  • Jakich błędów unikać podczas wdrażania NPS?
Czytaj więcej

Szczęśliwy klient to wierny klient

SS_47_70.jpg
  • Jak konsumenci w Polsce oceniają swoje doświadczenia zakupowe w różnych kategoriach?
  • W której kategorii zakupowej klienci są najbardziej zadowoleni, a w której – najmniej?
  • Co szef sprzedaży może zrobić już teraz, żeby zwiększyć grono promotorów swojej marki?
Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama