• Dlaczego zadowolony klient to nie to samo, co lojalny klient?
  • Co może osłabiać lojalność klientów i prowadzić do ich odchodzenia?
  • Czy cena może być powodem odejścia klientów?
Kiedy stali klienci zaczynają odchodzić...

Klient jest naszym szefem. Kiedy odchodzi, de facto nas zwalnia i zatrudnia kogoś innego na nasze miejsce. Tak, jak nie przechodzi się obojętnie obok utraty pracy, tak samo trzeba przeanalizować, dlaczego klient zakończył współpracę oraz czy można było temu zapobiec.

Porównanie na wyrost, można powiedzieć. Pracę mamy jedną, a klientów wielu i wciąż przychodzą nowi. Ale to stali klienci są podstawą stabilnego biznesu.

Utrzymanie klientów jest ważne, ponieważ:

  • stali klienci są bardziej dochodowi – poprawa utrzymania klientów o 5 pp. prowadzi do wzrostu aktywów netto od 25% do 95% (w zależności od branży)1,
  • stali klienci kupują częściej i więcej (zgodnie z modelem recency – frequency – monetary)2,
  • nowi klienci napędzają wzrost, ale generują koszty. Pozyskanie klienta jest od 5 do 25 razy droższe niż utrzymanie starego3,
  • lojalny klient świadomie wybiera produkty firmy, poleca je, a nawet toleruje potknięcia.

Warto zdać sobie sprawę, że utrzymanie klienta nie wymaga nadzwyczajnych wysiłków. Większość tych, którzy odeszli, deklaruje, że zostałaby, gdyby sprzedający zareagował na ich niezadowolenie i spróbował zatrzymać.

Dlaczego klienci odchodzą?

Badanie przeprowadzone przez Bain & Co. wykazało, że 80% firm wierzy, że dostarcza klientom najwyższą wartość. Potwierdza to zaledwie 8% klientów4. Tak duża dysproporcja zastanawia. Przecież firmami zarządzają bystrzy ludzie, który wiedzą, że zadowolenie klienta jest kluczowe. Winne mogą być... ankiety satysfakcji.

Wyobraźmy sobie sytuację, w której handlowiec zamyka sprzedaż, firma realizuje zamówienie zgodnie z ustaleniami. Klient w ankiecie satysfakcji zaznacza same piątki. Ponawia nawet zamówienie, a potem znika. W ankiecie nadal widnieje jako zadowolony. Jeśli takich kupujących jest więcej, wyniki są na stałym, wysokim poziomie, podczas gdy klienci odchodzą.

Dlaczego? Bo zadowolenie i lojalność to nie to samo. Klient zadowolony otrzymał to, za co zapłacił i nie ma powodów do reklamacji. Klient lojalny jest poziom wyżej. To partner, który chce kupować i polecać dostawcę innym. Jeśli nie wraca i nie jest adwokatem naszej firmy – lojalności nigdy nie było. Badanie satysfakcji klientów tylko uśpiło czujność.

Co może osłabiać lojalność i prowadzić do odejścia?

  • Najczęstszym powodem jest nierzetelność5 – złamane obietnice lub kłamstwo (zwłaszcza z premedytacją) przekreśla zaufanie.
  • Opieszałość handlowca, szczególnie w ważnych dla klienta sprawach –

    e-maile bez odpowiedzi lub nieoddzwanianie do kontrahenta sprawiają, że czuje się on nieważny. Jeśli potrzebuje informacji natychmiast, a handlowiec ciągle coś sprawdza i dopracowuje, to nie jest to usprawiedliwienie, a niezrozumienie potrzeb.

  • Długie oczekiwanie i skomplikowane procedury – nieprzypadkowo zamówienie trafia najczęściej do jednej z trzech firm, które najszybciej odpowiedziały na zapytanie.
  • Opóźnione dostawy oraz braki, które utrudniają pracę klienta, a nawet osłabiają jego konkurencyjność. A jeśli handlowiec czeka do ostatniej chwili zamiast zgłaszać ryzyko, klient szuka bezpiecznej alternatywy.
  • Pogorszona po czasie jakość produktu lub lepsze oferty dla nowych klientów – typowym przykładem były sieci telefonii komórkowej. Klienci szybko się zorientowali, że aby mieć lepsze warunki, wystarczy wypowiedzieć umowę.

Lojalność kupującego rodzi się z lojalności sprzedającego – firma otrzymuje w zamian to, na co zapracuje.

Czy cena to główna przyczyna odejść klientów?

Jesteśmy w epoce sprytnych kupujących, którzy wyszukują ofertę z najlepszym stosunkiem ceny do jakości. W B2B też kupują ludzie i... też chcą być smart. Ale w transakcjach biznesowych oznacza to co innego. Kupiec wie, że pewność dostawy, przewidywalność partnera i proste procedury są warte więcej niż rabat.

Cena często jest wymówką, bo to łatwy w użyciu argument. Jeśli stały klient zmienia dostawcę z uwagi na cenę – nie był lojalny.

Ten argument może też paść, gdy klient nie rozumie wartości oferty. Jej odpowiednie zakomunikowanie jest odpowiedzialnością handlowców. Jeśli mówią, że klienci odchodzą ze względu na cenę, należy popracować z nimi nad edukacją klienta w obszarze wartości oferty. Jeśli oni w nią nie wierzą, klient też nie uwierzy.

Satysfakcja klientów jest pochodną satysfakcji pracowników. Żeby klient był oczarowany, a nie tylko zadowolony, musi doświadczać fantastycznej obsługi przy każdym kontakcie. Kompetentny handlowiec to dopiero połowa sukcesu. Opryskliwa księgowa, logistyka, która wszystko miesza, albo prawnicy przetrzymujący umowy niszczą relacje.

Lojalność odwdzięcza się nie tylko w relacji z klientem, w relacji pracownika z pracodawcą także. Szanowani i szczęśliwi ludzie chcą wykonywać swoją pracę jak najlepiej i tę lojalność budują dalej. Trafnie podsumowuje to Hugh McCall, założyciel North Carolina National Bank – „Troszczę się o moich ludzi, moi ludzie troszczą się o moich klientów, moi klienci troszczą się o moich udziałowców”.

Trwałe relacje to wartościowe zasoby. A tymi należy zarządzać i je pomnażać. Jednocześnie ich utrzymanie jest kosztowne. Czy każda relacja jest tego warta? Nie. Jest część klientów, o których należy walczyć wszelkimi sposobami, i taka, której należy pozwolić odejść, traktując to jako naturalną rotację.

Jak zdecydować, wobec których klientów podejmować działania zatrzymujące?

Weźmy pod uwagę dwa kryteria – wartość klienta w naszym portfolio oraz prawdopodobieństwo jego odejścia. Niech to będą osie x i y. Stałych klientów umieszczamy na macierzy zgodnie z zasadą:

  • im utrata klienta dotkliwsza, tym wyżej na osi y powinien się znaleźć (warto wziąć pod uwagę także przyszły potencjał),
  • im prawdopodobieństwo odejścia wyższe, tym wyższa powinna być wartość na osi x (wyznacza się ją uznaniowo na bazie dostępności produktów konkurencji i pojawienia się symptomów świadczących o odejściu).

Osie dzielą klientów na cztery grupy:

  1. Wysoka wartość i niskie prawdopodobieństwo odejścia to klienci, którym trzeba zapewnić świetną obsługę, nie dając powodów do niezadowolenia.
  2. Wysoka wartość i wysokie prawdopodobieństwo odejścia to priorytetowa grupa do podjęcia działań. Klienta, który generuje duże zyski i ma strategiczne znaczenie dla firmy, należy próbować zatrzymać wszelkimi sposobami.
  3. Niska wartość i niskie prawdopodobieństwo odejścia to stabilna grupa do utrzymania.
  4. Niska wartość i wysokie prawdopodobieństwo odejścia to grupa typu „łatwo przyszło łatwo poszło”. Jeśli zapobieganie ich odejściu jest kosztowne, nie robimy tego. Zatrzymywanie klientów o niskiej wartości sprawi, że będą jeszcze bardziej nierentowni. Lepiej poświęcić fundusze na pozyskanie nowych. Chyba, że to bardzo duża grupa klientów, problem jest identyczny dla wszystkich i można go rozwiązać na centralnym poziomie organizacji, np. usprawniając proces zamówień lub czas oczekiwania na realizację zamówienia.

Symptomy wskazujące na to, że klient myśli o odejściu:

  • zmniejszenie zakupów lub nawet całkowity brak zamówień,
  • unikanie kontaktu z handlowcem, odwoływanie spotkań,
  • częstsze niż zazwyczaj reklamacje.

Warto traktować je jako wskaźniki ryzyka odejścia i monitorować na centralnym poziomie, np. w CRM-ie, a nie polegać wyłącznie na odczuciach handlowców.

Zdarza się, że klient straszy odejściem, jeśli nie osiągnie swoich żądań. Na szczęście takie zachowanie nie oznacza jeszcze zakończenia współpracy, dopóki mamy kontakt, rozmawiamy. Około klientów z przywoływanego na początku badania deklarowało, że nie odeszłoby, jeśli ich problem zostałby rozwiązany przy pierwszym kontakcie, kiedy go komunikowali.

Profilaktyka odejść

Zasada „lepiej zapobiegać niż leczyć” sprawdza się także w sprzedaży. Profilaktykę odejść najlepiej rozpocząć już przy zamykaniu transakcji. W momencie zakupu klient osiąga maksimum zaangażowania, ale pojawiają się też wątpliwości. Handlowiec powinien móc dać mu jakąś wartość, aby go docenić i wzmocnić pewność, np. dodatkową ofertę ważną przez jakiś czas. To nie tylko doskonałe narzędzie zwiększania zakupów, ale i pretekst do kontaktu, kiedy termin oferty mija.

Profilaktyka może przybierać różne formy, niestety nie wszystkie są dobre

Najbardziej popularne są programy lojalnościowe. Jeśli ich mechanizm jest dostosowany do branży, komunikaty zrozumiałe, a nagroda atrakcyjna, program zadziała. Podobnie oferty, rabaty i przywileje za bycie lojalnym.


Przykłady złych działań:

  • czekanie do ostatniej chwili lub brak kontaktu w przypadku umów odnawialnych (ubezpieczenia, abonamenty). Po pierwsze, to działanie niepartnerskie, opierające się na zapominalstwie klienta, po drugie, klient może zadzwonić w ostatniej chwili lub odebrać telefon z ofertą od konkurencji,
  • zawiła, naszpikowana karami i długim okresem wypowiedzenia umowa, która ma zniechęcić klienta do rezygnacji. Jeśli ktoś jest zdecydowany, odejdzie, a utracony wizerunek trudno jest odzyskać.

Klient powiedział, że odchodzi. Co dalej?

Handlowiec powinien być przygotowany na tę sytuację, a jego postawa pełna zrozumienia i pomocna. Czarny scenariusz już się realizuje i gorzej nie będzie, ale nadal warto zawalczyć. Każda opcja utrzymania klienta na akceptowalnych warunkach albo nowa wiedza o tym, co firma może poprawić, to dodatkowa wartość.


Przygotowując ofertę zatrzymującą, należy kierować się następującymi zasadami:

  • kontrahenci decydują o zerwaniu współpracy z różnych powodów. Oferta nie może być uniwersalną propozycją, tak jak przy nawiązywaniu współpracy konieczne jest zbadanie potrzeb i obiekcji klienta,
  • oferta nie może być zbyt szczodra. Stwarza to niebezpieczny precedens i, jeśli klient z nami zostanie, będzie wiedział, że strasząc odejściem, uzyska niższą cenę. Ludzie nie szanują tego, co dostają zbyt łatwo,
  • rabat nie powinien być pierwszym narzędziem. Trzeba zacząć od zwiększenia wartości oferty – za pomocą dodatkowego produktu lub usługi. Najlepiej, jeśli wartości nie da się łatwo policzyć,
  • jeśli klient jest zdeterminowany, by obniżyć cenę, możemy zmierzać w tym kierunku, ale stopniowo.

Rozmowa ostatniej szansy

Handlowiec przede wszystkim powinien panować nad swoimi emocjami. Niedopuszczalna jest krytyka, oczernianie konkurencji lub palenie mostów. W dobrym tonie jest natomiast podziękowanie za współpracę i czas, który klient poświęcił na rozmowę. To spotkanie jest ważne z dwóch powodów:

  1. istnieje cień możliwości, że klient nie odejdzie. Warto go zapewnić, że w każdej chwili jesteśmy do dyspozycji, gdyby miał pytania lub zechciał wznowić współpracę,
  2. rozmowa jest dopełnieniem numerycznej analizy odejść klienta, bo tylko ona daje odpowiedź, dlaczego klient odchodzi.

Jak o to pytać?

  • Zapewnić, że jego opinia jest dla nas ważna i pomoże budować lepszą ofertę.
  • Zapytać o powód decyzji – na czym klientowi zależało, a czego u nas nie znalazł.
  • Starać się rozwijać zbyt ogólne odpowiedzi przez pytania pogłębiające: Co pan rozumie przez słabą obsługę, małe zaangażowanie? Co by się musiało zmienić, aby zechciał pan zostać?

Choć stwierdzenie, że klient ma zawsze rację powtarzają za H.G. Selfridgem (twórcą domów towarowych) przedsiębiorcy na całym świecie, nie zawsze warto zgadzać się na wszystko i walczyć o każdego kotrahenta.

Niech refleksji dostarczy nam znana anegdota z Southwest Airlines – linii ekonomicznych, ale jednocześnie znanych z wysokiej jakości obsługi i nowatorskich rozwiązań. Nie przypadły one jednak do gustu jednej z pasażerek, która notorycznie zgłaszała skargi na przeróżne sprawy. Informacja dotarła do szefa firmy, Herba Kellera, który postanowił sam odpisać klientce na jej list. Odpowiedź brzmiała podobno „Droga Pani, będzie nam Pani brakowało. Pozdrawiam, Herb”.

Przypisy / Źródła / Podstawa prawna
  1. M. Cichosz, Lojalność klienta wobec firmy, „Marketing i Rynek” 2003, nr 8, s. 8–13.
  1. J. Novo, Drilling Down – Turning Customer Data into Profits with a Spreadsheet, St. Petersburg, Floryda 2004.
  1. A. Gallo, The Value of Keeping the Right Customers, HBR, 29 października 2014 r.
  1. J. Allen, F. Reichheld, B. Hamilton, R. Markey, Closing the delivery gap, Boston, Massachusetts 2005.
  1. B. Kucharska, Współdziałanie przedsiębiorstw jako źródło przewagi konkurencyjnej, [w:] P. Kwiatek, G. Leszczyński, M. Zieliński, Marketing business-to-business. Partnerstwo-Wartość-Komunikacja, Poznań 2007.
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Kiedy firma przestaje sobie radzić z rosnącą liczbą zamówień...

Kiedy firma przestaje sobie radzić z rosnącą liczbą zamówień...
  • Dlaczego nadmiar zamówień wcale nie jest pozytywnym zjawiskiem?
  • Jak poradzić sobie z falą zamówień, której nie jesteśmy w stanie sprostać?
  • Jakie działania należy rozpocząć, aby zmonetyzować tę potencjalnie niebezpieczną sytuację?
Czytaj więcej
Tylko on-line nr 54/2021

Handlowiec na miarę 2021 roku

Handlowiec na miarę 2021 roku

Działy rekrutacji i szkoleń oraz menedżerowie prześcigają się w pomysłach, jak przyciągnąć, wyszkolić i zatrzymać idealnego, maksymalnie efektywnego handlowca. Co to jednak oznacza? Które cechy sprzedawcy i jakie podejście do sprzedaży wiąże się z jego lepszymi wynikami i przekłada na sukcesy handlowe?

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama