• Czy można „zwolnić” klienta?
  • Jeżeli już zwalniać, to kogo i dlaczego?
  • Jak nie popełnić błędu przy zwalnianiu klientów?

Większość szefów słyszała powiedzenie „Zatrudniaj wolno, zwalniaj szybko” i bardzo chętnie odnosi to do swoich pracowników. Zarządzanie kapitałem ludzkim, szczególnie w dzisiejszych czasach, kiedy spotykamy się z rynkiem pracownika, jest bardzo trudne. Niewielu jednak zdaje sobie sprawę, że tę samą zasadę powinniśmy przyjąć również w stosunku do naszych klientów. Niewłaściwi klienci, tak samo jak niewłaściwi pracownicy, szkodzą naszej firmie i relacjom z kluczowymi partnerami. Co robimy zatem z niewłaściwymi pracownikami? Zwalniamy ich i zastępujemy lepszymi. Co powinniśmy zrobić z niewłaściwymi klientami? Zwolnić i zastąpić takimi, którzy będą mogli, a przede wszystkim chcieli się z nami rozwijać.

Jest to prawda trudna i niewygodna. Niewiele osób chce o tym rozmawiać, nie wspominając już o wypowiadaniu tych słów głośno. Dlaczego tak jest? Prawdopodobnie wynika to z tego, że wiele firm i organizacji poświęca bardzo dużo czasu i środków na utrzymywanie klientów, których większość chętnie by się pozbyła.

Jak w wielu przypadkach, kiedy nie wiemy, od czego zacząć, warto przeanalizować, kto daje nam pieniądze, a kto tylko zabiera nasz cenny czas. Prawdopodobnie większość firm jest w stanie wykorzystać do tego zasadę Pareto (80/20), dzięki której można sprawdzić, których 20% naszych klientów daje nam 80% zysku, a które 20% naszych klientów generuje nam 80% problemów. Z dużym prawdopodobieństwem mogę powiedzieć, że tych drugich 20% klientów należy się pozbyć. Jest to w interesie każdej organizacji, a co więcej – także w interesie lojalnych klientów, którzy wymagają większej uwagi.

Dowody słuszności

Przedstawię dwa dowody słuszności swojej tezy, dlaczego powinniśmy zwalniać klientów, z którymi nie chcemy pracować. Jeden jest naukowy, a drugi empiryczny.

Dowód 1

To badania naukowe, które każdy przedsiębiorca powinien doskonale znać, czyli metoda BSC Roberta S. Kaplana (Strategiczna Karta Wyników, Zrównoważona Karta Wyników), wykorzystująca spójny system finansowych oraz pozafinansowych mierników do oceny bieżącego stanu organizacji.

Te mierniki to:

  • finanse,
  • klienci,
  • procesy wewnętrzne,
  • rozwój.

Element kluczowy dla nas w tym przypadku to klienci, a mierzymy w nim m.in. udział w rynku, udział w portfelu klienta, zadowolenie oraz retencję klientów. Wiele firm, zamiast skupiać się na kliencie (customer-centric), wpadło w obsesję klienta (customer-obsessed), w związku z czym nieustannie zwiększają działania marketingowe, dystrybucję i jakość usług, nie konfrontując tego z zyskiem, jaki są w stanie wygenerować na pojedynczym kliencie. Kiedy nauczymy się to mierzyć, będziemy w stanie uruchomić zupełnie nowe mierniki, takie jak procent klientów, którzy są dla nas niedochodowi, a także sumę inwestycji, jaką ponieśliśmy na niedochodowych klientów. Profesor Robert S. Kaplan w swoich badaniach udowadnia, że firmy i organizacje mają w portfolio klientów, którzy pomimo swoich zakupów produktów lub usług nie generują zysków, lecz straty na poziomie nawet 30% uzyskanych dochodów.

Dowód 2

To moje osobiste doświadczenia z Senetic SA, kiedy w 2016 r. zaczęliśmy dokładniej się przyglądać strukturze klientów (ABC klientów), kosztowi obsługi poszczególnego klienta oraz pracy, jaką każdy z nich generuje dla wszystkich działów w firmie. Przeprowadziliśmy szereg analiz oraz wprowadziliśmy dodatkowe KPI (Key Performance Indicators – kluczowe wskaźniki efektywności), które miały zmierzyć m.in. średnią wartość transakcji, retencję klienta, odchylenie cen sprzedaży dla klienta od średnich cen sprzedaży oraz segmentację klienta (ABC). Z przeprowadzonych analiz wynikało, że prawie 20% naszych klientów generuje tylko 4% marży 1. stopnia (marża 1. stopnia = przychody ze sprzedaży – bezpośrednie koszty wytworzenia usługi lub towaru). Kiedy dodaliśmy do tego pozostałe koszty obsługi klientów, okazało się, że prawie 20% naszych klientów nie tylko nie przynosi zysku, ale wręcz generuje całkiem pokaźne straty. Podjęliśmy działania, żeby zmniejszyć tę grupę klientów. Czy nam się udało? Dane z marca 2018 r. wskazują, że klienci z tego segmentu stanowią 11% naszych klientów i generują 4% marży 1. stopnia. Co więcej – marża na wszystkich klientach wzrosła o średnio 3%. Czy to dużo? To zależy od skali biznesu, ale dla nas tak – przy prawie 300 mln zł obrotu rocznie dodatkowe 3% to prawie 9 mln zł dodatkowego zarobku.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Propozycja wartości i unikatowa propozycja sprzedaży

SS_45_84.jpg
  • Czym są propozycja wartości i unikatowa propozycja sprzedaży (unique selling proposition)?
  • Jak może wyglądać praca nad USP?
  • Jak wygląda i do czego służy koło produktu i system ewaluacji propozycji wartości i USP?
Read more
On-line only no. 45/2019

Od klienta-obserwatora do ambasadora firmy

  • Co lojalność klienta ma wspólnego z… lenistwem?
  • Jaki powinien być skuteczny program lojalnościowy?
  • Czym są waluty lokalne i jak mogą pomóc w budowaniu lojalności klienta?
Read more
On-line only no. 45/2019

Wiarygodność i personalizacja kluczem do serca klienta

  • Czym jest wskaźnik NPS (Net Promoter Score) i dlaczego należy być ostrożnym w jego interpretacjach?
  • Na czym polega metoda Sześciu FilarówTM Doświadczeń Klientów?
  • Jakie wnioski płyną z badania „[Cyfrowy] klient nasz pan”, przeprowadzonego w 2018 r. przez firmę KPMG?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama