• Kim jest kluczowy klient?
  • Jak zarządzać kluczowymi klientami, żeby w efekcie ten proces wpłynął na poprawę rentowności firmy i kształtował jej przewagę konkurencyjną?
  • Jak kontrolować i oceniać realizację strategii wobec kluczowych klientów?

Kluczowy klient to podmiot z określonych względów bardzo ważny dla firmy, który przybliża ją do realizacji założeń strategicznych. Odbiorca ten, z racji swojego potencjału, kierunków i efektywności działania, należy do ograniczonej grupy klientów i bardziej niż inne podmioty umożliwia nam realizację celów. Określenie „kluczowi klienci” nie sprowadza się jedynie do samego oznaczania nabywców, ale odzwierciedla to, w jaki sposób firma traktuje tych klientów i współpracuje z nimi, mając na uwadze korzyści wszystkich stron relacji. Wybór kluczowych klientów przez firmę determinowany jest wieloma czynnikami, wśród których duże znaczenie odgrywają m.in. cele firmy, rodzaj rynku i jego uwarunkowania, działania konkurencji, a także posiadane zasoby. Wymaga to nie tylko kierowania się bieżącą sytuacją, ale także przewidywania przyszłości. Jedno bądź większa liczba kryteriów wyboru kluczowych klientów określane są indywidualnie przez każdego dostawcę. Ważne jednak, żeby w procesie selekcji zachować równowagę pomiędzy celami i zasobami, jakimi dysponuje firma, a szansami i zagrożeniami wynikającymi z otoczenia.

Zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami – analiza procesu

Proces zarządzania relacjami z kluczowymi klientami rozpoczynają badania i analizy (rysunek 1). Ich celem jest m.in. identyfikacja i selekcja kluczowych klientów, a także możliwość rozwoju przy optymalnym wykorzystaniu zasobów firmy. Zakres badań i analiz powinien obejmować zarówno zagadnienia związane z samą firmą, klientami, konkurentami, dostawcami, jak i innymi podmiotami pośrednio zaangażowanymi w łańcuch dostaw. Ważnym uzupełnieniem omawianej fazy jest eksploracja uwarunkowań rynkowych. Badania i analizy przeprowadzane są na etapie inicjowania współpracy z klientem, a także cyklicznie w okresach podsumowujących wyniki działalności. Analiza przygotowywana na każdym z etapów rozwoju relacji pozwala na ocenę ich opłacalności. Przykładowe zagadnienia, które należy poddać analizie i badaniom, zostały zaprezentowane w tabeli 1.

Jednym z głównych efektów badań i analiz powinna być rzetelna ocena poziomu dotychczasowych relacji oraz rentowności współpracy z poszczególnymi klientami (segmentacja klientów). Ważna jest identyfikacja szans i zagrożeń determinujących efektywność kooperacji. Prace na tym etapie powinny dostarczyć nie tylko obecny czytelny obraz klientów, ale także prognozę rentowności współpracy w najbliższych latach.

Tabela 1. Zakres badań i analiz w procesie zarządzania kluczowymi klientami

Zakres podmiotowy

Zakres przedmiotowy badań i analiz – przykładowe pytania

Własna firma

  • Jakie są cele i strategia firmy?
  • Jakimi zasobami dysponuje firma (m.in. pracownicy, know-how w zakresie kształtowania relacji, znajomość rynku, zasoby finansowe, technologiczne i stopień ich wykorzystania na potrzeby zarządzania relacjami)?
  • Jaka jest efektywność procesów zachodzących w firmie pod kątem zarządzania kluczowymi klientami?
  • Jaki jest poziom relacji wewnętrznych w firmie?

Klienci

  • Jaki jest poziom rentowności poszczególnych klientów (wykorzystanie rachunku ABC – Activity Based Costing, uwzględnienie m.in. wielkości obrotów, poziomu kosztów związanych z obsługą klienta, zysku, częstotliwości transakcji, długości współpracy)?
  • Jaki jest dotychczasowy poziom relacji z poszczególnymi klientami (m.in. zakres wzajemnych oczekiwań w zakresie współpracy – spodziewane korzyści, obecny poziom relacji, efektywność dotychczasowych działań kształtujących relacje, poziom zadowolenia ze współpracy)?
  • Jaka jest prognoza opłacalności współpracy w przyszłości?

Konkurenci

  • Jaką strategię w zakresie zarządzania kluczowymi klientami realizują konkurenci? Jakie podejmują działania?
  • Jakimi zasobami dysponują konkurencji (istotnymi z punktu widzenia zarządzania kluczowymi klientami)?
  • Z którymi klientami współpracują konkurenci? Jaki jest poziom konkurencyjności oferty?

Dostawcy

  • Jaka jest strategia dostawców? W jaki sposób strategia ta determinuje relacje naszej firmy z klientami?
  • Jaki jest ich poziom zaangażowania w jakość współpracy w całym łańcuchu dostaw? Jaka jest opłacalność współpracy z dostawcą?

Inni gracze rynkowi

  • Jakie są zakres i poziom współpracy z podmiotami oferującymi produkty/usługi uzupełniające (np. logistyczne), determinujący relacje z klientami firmy?
  • A jakie z podmiotami otoczenia biznesu (np. organizacjami branżowymi, mediami, instytucjami finansowymi)?

Źródło: opracowanie własne autora

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Negocjacje w barwach turkusu

SS_46_69.jpg
  • Jak pogodzić efektywność negocjacyjną z wartościami turkusu?
  • Czym różni się relacja handlowiec–klient od relacji partnerów biznesowych?
  • Na czym polega nonviolent communication (porozumienie bez przemocy) i co ma wspólnego ze sprzedażą?
Czytaj więcej

Propozycja wartości i unikatowa propozycja sprzedaży

SS_45_84.jpg
  • Czym są propozycja wartości i unikatowa propozycja sprzedaży (unique selling proposition)?
  • Jak może wyglądać praca nad USP?
  • Jak wygląda i do czego służy koło produktu i system ewaluacji propozycji wartości i USP?
Czytaj więcej
Tylko on-line nr 45/2019

Od klienta-obserwatora do ambasadora firmy

  • Co lojalność klienta ma wspólnego z… lenistwem?
  • Jaki powinien być skuteczny program lojalnościowy?
  • Czym są waluty lokalne i jak mogą pomóc w budowaniu lojalności klienta?
Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama