• Jakich szefów potrzebują zespoły w 2022 r.?
  • Jakie są cechy dobrego menedżera?
  • Jak możesz pracować jako dobry menedżer nad swoją samoświadomością?
Jak sprawdzić swoje umiejętności zarządcze?

Jeden na trzech pracowników odszedłby z pracy z powodu słabego szefa1. Jest nawet powiedzenie, że przychodzi się do firmy, a odchodzi od szefa. A ty? Jakim jesteś szefem? Dobrym? Wystarczająco dobrym? Jeśli zadajesz sobie czasem to pytanie, to już masz jedną z potrzebnych cech: chcesz być dobrym szefem. Słabi menedżerowie nie dopuszczają myśli, że mieliby się rozwijać albo co gorsza dokształcać.

Jak to zmierzyć? „Bądź liderem, nie szefem” przekonują współcześni autorzy, ale czym się różni lider od szefa? A co ważniejsze, którego z nich potrzebujemy w 2022 r.? Menedżerowie są odpowiedzialni za wiele aspektów, więc ich kompetencje muszą być szerokie. Planujący i rozliczający szef bywa mało inspirujący. Liderzy roztaczają wizję, ale to też nie wystarczy, by widzieć skuteczne wdrożenie celów w rynku, zwłaszcza w sprzedaży. Potrzebujemy zatem obu.

Dobry menedżer zachowuje równowagę między potrzebami pracowników, a celami biznesowymi firmy i sprawia, żeby ludziom się chciało. Ponosi odpowiedzialność zarówno za sukces, jak i porażkę zespołu. Szeroki zestaw umiejętności – od planowania i zarządzania, po empatię, odwagę i wrażliwość – to zestaw obowiązkowy nowoczesnego menedżera.

Czy to są konkretne kompetencje? Tak! Czy możesz sprawdzić, gdzie na skali dobrego menedżera jesteś? Częściowo tak. Nie ma konkretnego testu ani dokładnej miary. Menedżerowie pracują z ludźmi i dla ludzi. To czyni tę pracę skomplikowaną.

Można sprawdzić swój styl, zrobić test osobowości albo utrzymywać, że jesteś tak dobry, jak wyniki twojego zespołu (przynajmniej te z ostatniego miesiąca). Każda branża, każda firma, każdy zespół, każdy szef, każda sytuacja są jednak inne. Wszystkiego i tak nie da się sprawdzić.

Podejdźmy do tego inaczej. Zastanówmy się, jakich kompetencji potrzebują nowocześni menedżerowie. Powiedzieliśmy, że dobry menedżer ma w sobie cechy lidera i zarządzającego. Przejdźmy przez te kompetencje, nazywając konkretne zachowania i postawy, które prezentują najlepsi menedżerowie. Czy rozpoznajesz je u siebie? Których ci brakuje?

Budowanie zespołu i zaufania

  • Rekrutują dobrych ludzi i graczy zespołowych. Rozwijają kompetencje potrzebne, by zespół odniósł sukces.
  • Budują kulturę zespołu. Rozumieją dynamikę jego tworzenia, normowania, przejścia od burzy do stabilizacji. Nie pozostawiają tego przypadkowi, tylko świadomie przechodzą przez etapy, stwarzając warunki do budowania więzi.
  • Wspomagają tworzenie pozytywnych relacji między członkami zespołu.
  • Dobrzy szefowie sami są częścią zespołu. Nie patrzą przez pryzmat podwładności, ale partnerstwa. Budują z pracownikami relacje oparte na wzajemnym szacunku i uczciwości, nie tylko na przyjaźni, a na pewno nie strachu.
  • Nie mają ulubieńców, bo wiedzą, że to obniża morale i sprawia, że niektórzy czują się pomijani.
  • Cenią różnorodność i inkluzyjność, widząc korzyści z różnych doświadczeń i opinii.
  • Pozostają serdecznie i pozytywnie nastawieni, rozliczając członków zespołu z celów. Nawet tych nieosiągniętych.
  • Wzbudzają zaufanie poprzez transparentność. Wiedzą, że brak uczciwości niszczy wszystko. Nie jest dobrym szefem, kto uspokaja zespół, że wszystko jest dobrze, a niedługo potem komunikuje zwolnienia. Nawet gdy będzie działał w dobrej wierze, nikt mu nie zaufa.
  • Tworzą bezpieczne środowisko pracy z otwartą, dwustronną komunikacją, w ramach której każdy ma dostęp do takich samych informacji. Wszyscy wiedzą to samo i każdy dowiaduje się bezpośrednio od przełożonego o tym, co go dotyczy.
  • Uczą się, jak ufać pracownikom. Wierzą w ludzi i zachęcają ich do wzięcia odpowiedzialności.
  • Stawiają granice. Potrafią oddzielić relacje osobiste i zawodowe. Czują różnicę między okazywaniem współczucia, a byciem wykorzystywanym, i nie pozwalają na to drugie.
  • Najlepsi liderzy nie zdradzają planów i nie plotkują. Mimo że mają dostęp do poufnych informacji, opierają się pokusie, by plotkować o planach lub zmianach kadrowych. Rozumieją, że tworzy to toksyczne środowisko (podobnie jak grupowe utyskiwanie), a toksyczne środowisko zniechęca dobrych pracowników.

Skutecznie komunikowanie się

  • Inwestują czas i energię w zapewnienie przepływu komunikacji. Jasna i spójna komunikacja to ważna przewaga konkurencyjna w świecie silosów i pracy zdalnej.
  • Są najlepszymi słuchaczami, dlatego menedżerowie introwertycy są często wysoko ocenianymi szefami. Ci, którzy nade wszystko kochają swój własny głos, nie dowiadują się niczego, czego już nie wiedzą. Dobrzy menedżerowie szukają informacji na temat wszystkiego: działania, problemów, czy termin jest realny i jaki jest poziom motywacji każdego z członków zespołu.
  • Pytają zespół o opinie. Zatrudniają ludzi dla ich potencjału, więc go nie marnują, ale pomnażają. Zgodnie z zarządzaniem 3.0, system najlepiej wie, co jest mu potrzebne2.
  • Mówią jako ostatni. Wiedzą, że podzielenie się swoją perspektywą za szybko ogranicza kreatywność i hamuje ochotę na wrzucanie nietypowych pomysłów.

Planowanie, ustalanie celów i priorytetów

  • Stawiają wyzwania i pokazują, że wykonana praca ma znaczenie. Nadają kierunek i kreślą wizję. Pracownik, który zmaga się z pracą przez cały dzień, ale nie wie, jak to wpływa na większą całość, nie może być skuteczny, a tym samym menedżer przestaje być skuteczny.
  • Myślą strategicznie. Rozumieją dokąd zmierza organizacja jako całość, jaka jest rola ich zespołu w całości, jak działają na siebie poszczególne elementy i jakie konsekwencje będą miały różne decyzje.
  • Rozumieją do czego zdolni są pracownicy i czego potrzebują, aby to osiągnąć i robią wszystko, aby to zapewnić. Potrafią nawet przewidywać potrzeby zespołu, jak w obsłudze klienta.
  • Zapewniają wsparcie, gdy są o to poproszeni. Informują, kiedy są dostępni dla pracowników i czego pracownicy mogą od nich oczekiwać, a następnie są rzeczywiście dostępni.
  • Wskazują pracownikom zasoby i pokazują cel, ale nie dają wszystkiego na talerzu. Menedżerowie nie muszą znać wszystkich odpowiedzi. Powinni umieć wskazać członkom zespou kierunek poszukiwania, unikając tzw. karmienia łyżeczką. Wiedzą, że to zamyka drogę samodzielnego poszukiwania najlepszych rozwiązań, a tym samym uczenia się i rozwoju.

Delegowanie

  • Nie delegują zadań losowo. Identyfikują potencjał i przypisują pracę odpowiednim osobom.
  • Skutecznie delegują zadania na podstawie potencjału pracowników. Nie za dużo i nie za mało, ale dają autonomię na poziomie, na jakim poszczególni pracownicy są gotowi ją otrzymać. Pozwalają im zdobywać nowe umiejętności i rozwijać mocne strony, o których w innym przypadku by nie wiedzieli.
  • Otwarcie rozmawiają o autonomii. Pytają zespół za co odpowiada, a za co chciałby odpowiadać i negocjują zakresy działań jak równi partnerzy. Dyskutują o sposobie pracy, rozwijając indywidualną odpowiedzialność oraz poczucie współpracy.
  • Wykorzystują wiedzę pracowników (zwłaszcza ekspercką) i kreatywność. Wiedzą, że to buduje ich przewagę konkurencyjną. Firmy przechodzą dziś transformację. Zmiany regulacyjne, niepewność, szybka konkurencja i innowacje to znak naszych czasów. Organizacje muszą być dynamiczne, aby się dostosowywać do wciąż zmieniającego się rynku i oczekiwań klientów, a najlepsza wiedza specjalistyczna, potencjał kreatywny jest w ludziach.
  • Przy podejmowaniu decyzji pytają o opinie. Prowadzą dwukierunkowe dyskusje, zamiast tylko wydawać polecenia lub ogłaszać. Członkowie zespołu czują się słyszani i biorą udział w kształtowaniu miejsca pracy.

Motywowanie i rozwijanie ludzi

  • Znajdują sposoby, aby motywować własnych ludzi. Wiedzą, że metoda kar i nagród to przeżytek.
  • Dyscyplinują i weryfikują, czy cele zostały osiągnięte, ale przede wszystkim mentorują.
  • Ufają, że pracownicy osiągają cele, pracując w produktywnym, bezpiecznym i wspierającym środowisku. Wiedzą, że nieustannie pomagając i sprawdzając, nie pozwalają ludziom wyjść poza to, co znają, pomylić się i znaleźć nieszablonowe rozwiązanie. Nie zachowują się jak nauczyciel, który jest zawsze dostępny, gdy klasa napotyka problemy.
  • Tworzą wysokie standardy i stawiają wyzwania, wierząc w potencjał ludzi. Jeśli wyniki są słabsze, skupiają się na przyczynach i poprawie, a nie szukają winnych.
  • Pozwalając pracownikom popełniać błędy, tworzą poczucie sprawczości, wspólnoty i partnerstwa.
  • Okazują wdzięczność, regularnie wyrażają podziękowania i uznanie. Dbają, by pochwały przeważały nad krytyką. Rozumieją, że pracownicy chcą błyszczeć i że każdy potrzebuje zauważenia i pochwały.
  • Rozwijają ludzi. Najlepsi szefowie to nie tylko zwierzchnicy, ale i mentorzy, a profesjonalny coaching to jedna z najważniejszych usług świadczonych przez menedżerów.
  • Stają się partnerami w rozwoju pracowników i zapewniają możliwości do rozwoju.
  • Zapewniają regularne, ciągłe informacje zwrotne. Udzielają feedbacku i proszą o niego, pozostając gotowymi na zmiany.
  • Organizują regularne spotkania jeden na jeden z każdym bezpośrednim podwładnym, a te wnoszą wartość i koncentrują się na rozwoju kariery.
  • Rozwijają swoje umiejętności menedżerskie. Nie usiłują być ekspertami i specjalistami we wszystkim. Wiedzą, że nie są w stanie wiedzieć więcej niż wszyscy pracownicy razem, więc skupiają się na umiejętnościach personalnych i zarządczych.

Kontrolowanie i trudne rozmowy

  • Są regularnymi i bardzo świadomymi użytkownikami raportów firmowych i zespołowych. Mierzą wydajność zespołu i weryfikują wyniki z założeniami.
  • Gdy pojawiają się problemy z indywidualnymi wynikami, reagują. Wiedzą, że przemilczeniem ryzykują negatywny wpływ na resztę zespołu, a także na klientów. Słaba wydajność zazwyczaj wpływa na obsługę klienta i szkodzi temu, co osiągnął zespół.
  • Radzą sobie z konfliktem. Nie boją się go, a przy turbulencjach firmowych zawsze są parasolem zespołu.
  • Obrona pracowników to jedna z kluczowych cech dobrych menedżerów. Liderzy bronią swoich pracowników i nie boją się w razie potrzeby napierać na inne działy, wyższe kierownictwo lub klientów.
  • Przyznają się do własnych błędów. Choć niektórzy menedżerowie uważają, że przyznanie się do niedoskonałości spowoduje utratę szacunku, w praktyce jest odwrotnie. Przyznanie się do błędów i wad sprawia, że zespół bardziej ufa menedżerowi i wie, że nie ma podwójnych standardów.

Dobrostan i empatia

  • Dbają o dobrostan pracowników, a także o swój własny. Są przykładem zdrowej równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Menedżerowie mają więcej obowiązków niż większość członków zespołu i często pracują poza typowym czasem pracy. Dobrzy liderzy jasno stawiają granice, nie ulegając kultowi bycia zajętym. Wiedzą, że to oni nadają tempo zespołowi. Przepracowany lider podsyca wypalenie i pokazuje, że ceni się nadmierne poświęcenie, jak np. praca podczas choroby, a to zawsze jest złe.
  • Rozumieją emocje członków swojego zespołu, co zapewnia skuteczną komunikację i rozwiązywanie problemów w zarodku, a tym samym buduje zaufanie.
  • Empatyczni dla zespołów menedżerowie są postrzegani przez swoich szefów jako osoby, które osiągają dobre wyniki. Badanie przeprowadzone przez firmę badawczą DDI3 udowadnia, że empatia jest jednym z głównych czynników wpływających na ogólne wyniki zespołów. Nic dziwnego, że wrażliwość przywódców, o której mówi Brené Brown4, zyskuje na popularności.

Obserwując wybitnych menedżerów sprzedaży, widzimy trzy elementy, na które zwracają szczególną uwagę przy swoim rozwoju oraz tym, jak patrzą na swoje umiejętności zarządcze.

[1] Pierwszym z nich jest wysoka świadomość zmian, jakie zachodzą na rynku, oraz rozwijanie kompetencji, które potrzebne są teraz lub będą cenne w przyszłości. Nasze zestawienie zawiera te postawy, które powinni rozwijać nowocześni liderze dziś. Najlepsi chcą być na bieżąco, przeglądają swoje umiejętności i zestawiają z obecnymi trendami i oczekiwaniami, które widzą po stronie zespołu. Niebagatelne znacznie ma tu wejście na rynek kolejnych pokoleń, które jasno artykułują oczekiwania wobec przełożonych.

Jak możesz pracować jako dobry menedżer nad swoją samoświadomością?

  1. Bądź ciekaw rozwiązań, które pojawiają się na rynku. Szukaj nowego podejścia do zarządzania ludźmi i otwórz się na zmiany. Korzystaj ze sprawdzonej wiedzy akademickiej i instytucji badawczych, a nie ogólnych poradników.
  2. Patrz krytycznie na swoje umiejętności i konfrontuj je ze zdobywaną wiedzą.
  3. Ucz się nowych rzeczy z twojej profesji. Śmiało testuj oryginalne rozwiązania.
  4. Obserwuj zachowania innych menedżerów, także w stosunku do siebie.
  5. Czerp inspiracje od najlepszych w branży.
  6. Ty jesteś odpowiedzialny za twój rozwój. Pracodawca może ci pomóc, ale nie musi.

[2] Drugi element to stałe zbieranie informacji zwrotnej. Najlepsi menedżerowie robią to regularnie i na różnych poziomach. W bardzo naturalny, ale i konkretny sposób pytają o swoją pracę. Nie dają się zbyć zdawkowym odpowiedziom, że „wszystko jest porządku i fajnie.” Dopytują, w jakich obszarach i dlaczego. Rozmawiają ze swoim zespołem, kolegami z innych zespołów oraz z przełożonymi. Pytają otoczenie biznesowe, klientów i prywatnych znajomych. Drążą tak długo, aż mogą wyciągnąć wnioski i spojrzeć na swoje kompetencje z boku. Oczywiście obserwacja z różnych perspektyw stwarza wiele możliwości własnego rozwoju, jednak nie może być pozbawiana krytycznego myślenia. Czy to na pewno jest dla mnie dobre?

[3] Trzeci element obejmuje świadomość mocnych stron i obszarów do rozwoju. Dobry menedżer umie określić, gdzie jest w ramach konkretnych kompetencji i swojego sposobu bycia. Ma do tego szereg dostępnych narzędzi:

  1. Narzędzia diagnozujące typ osobowości. Najbardziej znane Insight Discovery czy MBTI przedstawiają, jak menedżer zachowuje się w naturalny sposób i jak może to wpływać na innych. Odpowiadają, jak może świadomie sterować swoimi zrachowaniami i budować różnorodny zespół.
  2. Testy określające styl zarządzania (w tym nieoceniony model czterech stylów Hersey-Blanchard5). Wartościowe są też inne podejścia naukowe wspierające autodiagnozę w zakresie preferowanych stylów zarządzania zespołem sprzedaży.
  3. Szeroka gama testów dotyczących psychologii biznesu w obszarach komunikacji, stylu negocjacji, wywierania wpływu, czy też potencjału i odporności na stres.

Warto podkreślić, że menedżer sprzedaży jest bardzo złożoną rolą zawodową i żaden test nie powie jednoznacznie, czy jesteś w niej dobry. Jednak poszukiwanie, analizowanie i sprawdzanie, czy twoje kompetencje są adekwatne do wyzwań, przed którymi stoisz, sprawiają, że stajesz się lepszym menedżerem. Testy mogą ci pomóc dopasować się do kultury organizacyjnej firmy, stwarzają możliwość porównania się z innymi i określenia, w czym jesteś bardzo dobry, a nad czym możesz jeszcze popracować, i – najważniejsze - twój rozwój osobisty jest drogą, którą masz się cieszyć, niekoniecznie licząc, jakie to będzie miało benefity w życiu zawodowym. Nie bój się zostać jak ten Himilsbach z angielskim.

Przypisy / Źródła / Podstawa prawna
  1. Where the best bosses are? [online]. Business Insider [dostęp: 2022-03.19]. Dostępny w internecie: <https://www.businessinsider.com/where-the-best-bosses-are?IR=T>.
  2. J. Appelo, Zarządzanie 3.0, Gliwice 2017.
  3. Leadership skills [online]. DDI Leadership Skills Research [dostęp: 20211-03-19]. Dostępny w internecie: <https://www-ddiworld-com.translate.goog/research/leadership-skills-research?_x_tr_sl=auto&_x_tr_tl=pl&_x_tr_hl=pl&_x_tr_pto=op>.
  4. B. Brown, Odwaga w przywództwie: cztery kompetencje autentycznego lidera, Warszawa 2019.
  5. P. Hersey, K. Blanchard, J. Johnson, Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, New Delhi 2017.

Możesz też zobaczyć ten artykuł i wiele innych w naszym portalu Sprzedaz 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Ulubione Drukuj

Zobacz również

Tylko on-line nr 62/2022

Rabaty w marketingu – jak sprawdzić, czy system rabatowy w firmie dobrze działa

Rabaty w marketingu – jak sprawdzić, czy system rabatowy w firmie dobrze działa

Bez względu na to, ile mówi się o „cebulach”, „nosaczach afrykańskich” czy „Marianie i Barbarze”, wszyscy lubimy rabaty, promocje i wyprzedaże. W sektorze MŚP stosuje je aż 80% firm1. Dobrze pomyślane są bowiem transakcjami win–win, a efektywna polityka rabatowa może przynosić rewelacyjne efekty sprzedażowe. Kiedy tak się dzieje? Jak sprawdzać, czy system rabatowy w firmie dobrze działa? I wreszcie: jak rabatować, aby faktycznie podnieść sprzedaż? Oto 6 zasad, jakimi należy się kierować.

Czytaj więcej
Tylko on-line nr 62/2022

Audyt marketingu i sprzedaży ‑ czy każda firma go potrzebuje?

Audyt marketingu i sprzedaży - czy każda firma go potrzebuje?

Marketing i sprzedaż to dwa newralgiczne obszary przedsiębiorstwa. To właśnie te funkcje wiążą organizację z jej klientami. Audyt tych procesów ma pozwalać na przeprowadzenie ich obiektywnej, wielowymiarowej oceny oraz wyznaczenie słabych stron strategii marketingowej i sprzedażowej. Jego celem jest również zaproponowanie rekomendacji, które przyczynią się do zwiększenia rentowności sprzedaży czy poprawy obsługi klientów.

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama

Polityka cookies

Dalsze aktywne korzystanie z Serwisu (przeglądanie treści, zamknięcie komunikatu, kliknięcie w odnośniki na stronie) bez zmian ustawień prywatności, wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych osobowych przez EXPLANATOR oraz partnerów w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.

Usługa Cel użycia Włączone
Pliki cookies niezbędne do funkcjonowania strony Nie możesz wyłączyć tych plików cookies, ponieważ są one niezbędne by strona działała prawidłowo. W ramach tych plików cookies zapisywane są również zdefiniowane przez Ciebie ustawienia cookies. TAK
Pliki cookies analityczne Pliki cookies umożliwiające zbieranie informacji o sposobie korzystania przez użytkownika ze strony internetowej w celu optymalizacji jej funkcjonowania, oraz dostosowania do oczekiwań użytkownika. Informacje zebrane przez te pliki nie identyfikują żadnego konkretnego użytkownika.
Pliki cookies marketingowe Pliki cookies umożliwiające wyświetlanie użytkownikowi treści marketingowych dostosowanych do jego preferencji, oraz kierowanie do niego powiadomień o ofertach marketingowych odpowiadających jego zainteresowaniom, obejmujących informacje dotyczące produktów i usług administratora strony i podmiotów trzecich. Jeśli zdecydujesz się usunąć lub wyłączyć te pliki cookie, reklamy nadal będą wyświetlane, ale mogą one nie być odpowiednie dla Ciebie.