• Co powinno być punktem wyjścia do stworzenia standardów obsługi klienta w zewnętrznej sieci sprzedaży?
  • Jak budować zrozumienie i akceptację standardów obsługi?
  • Jak wspomagać proces identyfikacji pracowników działu obsługi klienta z wprowadzanymi standardami?

Odpowiadając na tytułowe pytanie, skoncentruję się na aspektach psychologicznych, przeplatając je z operacyjnymi. Nawet najlepszy system operacyjnego transferu standardów nie będzie bowiem działać bez zaangażowania personelu, który ma je spełniać. Aby sprostać temu wyzwaniu, trzeba stworzyć systemy motywacyjne, zaktywizować kierownictwo zewnętrznej firmy i zadbać o systematyczny kontakt z pracownikami punktów obsługi: komunikować, wyjaśniać, uświadamiać, pokazywać korzyści, ćwiczyć oraz sprawdzać efekty, weryfikując kolejne działania.

Fundamenty

Fundamentem działalności większości prężnych firm są wartości, na których oparta jest organizacja. Zarządzanie przez wartości jest sprawdzonym sposobem wyznaczania wspólnego kierunku na wszystkich szczeblach struktury i powinno być punktem wyjścia do transferu standardów na zewnętrzną sieć sprzedaży. Jest to podbudowa, która podkreśla wyjątkowość przedsiębiorstwa, indywidualną markę, konkurencyjne przewagi, jak również kompetencje personelu. Wysokie standardy obsługi klienta wynikają z wartości przyjętych przez firmę, są przez nie definiowane, przenoszą je w fizyczny wymiar, materializują idee w czystą praktykę. Przenoszenie standardów do sieci zewnętrznej powinno być oparte na wartościach firmy – poznaniu, zrozumieniu i zaakceptowaniu ich przez personel oddziałów zewnętrznych. W przeciwnym razie będą one oderwane od głębszej strategii, podstawy działalności firmy, gruntu, na którym stoi.

KROK 1. ZADBAJ O KOMUNIKACJĘ

Pierwszą kwestią, którą trzeba się zająć, jest komunikowanie standardów obsługi. Zaczynając od szkoleń wstępnych i uzupełniających, przez angażowanie przełożonych w importowanie tej wiedzy, systematyczne odwiedziny koordynatorów, spotkania zespołów, aż po telekonferencje, e-learningi, stronę internetową czy filmiki szkoleniowe z instruktażem. Im lepiej są komunikowane wytyczne obsług i im częściej pracownik ma z nimi styczność, tym więcej będzie miał okazji, aby je opanować. Każdy pracownik powinien mieć dostęp do tej wiedzy, a w razie wątpliwości wiedzieć, gdzie jej szukać lub do kogo się zwrócić ze swoimi pytaniami.

KROK 2. WYPRACUJ ZROZUMIENIE I AKCEPTACJĘ PERSONELU

Zaangażowanie i odpowiedzialność personelu wzrastają wraz ze zrozumieniem i zaakceptowaniem aktywności, które będą później podejmowane. Aby mieć pewność, że standardy obsługi nie są dla personelu kolejną fanaberią zarządzających, warto je wytłumaczyć, aby były w pełni zrozumiane. Osoba, która nie widzi sensu wykonywania jakiejś czynności, będzie jej unikać, działać bez przekonania, sabotować lub po prostu o niej zapominać. W takiej sytuacji utrzymanie standardów będzie zależne od kontroli sprzedawców. W sieciach zewnętrznych nasz nadzór nad personelem jest ograniczony. Nawet przy użyciu znacznych zasobów pilnowanie i sprawdzanie przynosi krótkoterminowy rezultat, najczęściej nieadekwatny do wniesionego nakładu pracy. Ludzie, którzy czują nad sobą kontrolę, będą co prawda reagować w pożądany sposób, ale za każdym razem, gdy ją poluzujemy, wrócą do dawnych nawyków. Poprzez nadzór nie da się bowiem wyeliminować przyczyn oporu pracowników czy doprowadzić do trwałych zmian w ich postawach, a w większości sytuacji wręcz nasilą się symptomy oporu. Warto podnieść w tym miejscu kwestię atmosfery i satysfakcji pracowników, która diametralnie spada w warunkach nadmiernej kontroli przełożonych. Taki klimat organizacyjny potrafi znacznie obniżyć wyniki firmy, zwiększyć liczbę nagłych zwolnień lekarskich, przełożyć się na sprzedaż i zadowolenie klientów, którzy najczęściej czują atmosferę panującą w zespole oraz nastawienie obsługującego ich doradcy do wykonywanej pracy. A przecież standardy obsługi tworzone są właśnie po to, aby podnosić zadowolenie klientów, przyczyniać się do wzrostu ich lojalności i przywiązania do marki, wzmacniać jakość oferowanych usług, wizerunek i konkurencyjność przedsiębiorstwa. Kierownicy, którzy przesadzają z dozorem, otrzymują więc efekt przeciwstawny do oczekiwanego. Ludzie mają bowiem w swojej naturze dążenie do samodzielności, własnego zdania, samorealizacji (A. Maslow, C. Rogers), będą się więc przeciwstawiać nadmiernym, dyrektywnym nakazom, przymuszaniu ich do czegoś, zwłaszcza jeśli tego nie rozumieją.

Pozostałe 58% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Tylko on-line nr 52/2020

Klient nie/rentowny. Jak badać rentowność klientów według kanałów sprzedaży?

CiRZ_250_29.jpg

Badanie rentowności klientów jest istotnym zagadnieniem w przedsiębiorstwach, w szczególności w sytuacji, w której danemu klientowi oferowane są preferencyjne ceny. Może się zdarzyć wówczas, że choć pozornie marża uzyskiwana we współpracy z danym klientem pozostaje na akceptowalnym poziomie, to po uwzględnieniu wszystkich kosztów związanych z obsługą danego klienta okaże się, że jest to klient nierentowny dla przedsiębiorstwa.

Czytaj więcej

Rzecznik klienta w firmie

SS_52_74.jpg
  • Jakie są zadania rzecznika klienta w firmie?
  • Kiedy warto się zastanowić nad utworzeniem takiego stanowiska w swojej organizacji?
  • Jakie umiejętności i kompetencje powinna mieć osoba zatrudniona jako rzecznik klienta?
Czytaj więcej

Zmiana grupy docelowej produktu/usługi ‑ kiedy warto?

SS_52_43.jpg
  • Dlaczego dobór grupy docelowej produktu/usługi jest tak ważny?
  • Czy i kiedy warto zmienić grupę docelową?
  • Jakimi kanałami dotrzeć do nowej grupy docelowej?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama