Jak wykorzystać sztuczną inteligencję do wyznaczania cen?

Mariusz, regionalny szef sprzedaży, menedżer bankowy z dwudziestoletnim stażem, wrócił właśnie do swojego pokoju z posiedzenia zarządu, na którym zaakceptowano politykę cenową dla produktów kredytowych, opracowaną przez kierowany przez niego zespół. Członków zespołu wybrał osobiście i zadbał o to, żeby skład był optymalny pod każdym względem. Trójka doświadczonych sprzedawców z różnych regionów, dwóch analityków z zamiłowaniem statystycznym i koleżanka zajmująca się administracyjnym wsparciem sprzedaży, gwarantowali, że nowa wersja polityki cenowej będzie się sprawdzać w praktyce.

Poprzednia polityka, obowiązująca od około trzech lat, była ostatnio przedmiotem powszechnej krytyki. Wysoki poziom skomplikowania, oderwane od rynku oczekiwania wartości minimalnych cen i pracochłonność związana z akceptacją licznych odstępstw rozgrzewały sprzedawców do czerwoności. Mariusz postanowił wziąć sprawy w swoje ręce (a raczej w ręce swojego zespołu) i po wielu analizach zaproponował prostszą politykę cenową, bardziej dopasowaną do aktualnych realiów, a jednocześnie zapewniającą, że po jej wdrożeniu marże udzielanych kredytów pozostaną na niezmienionym poziomie. Rozumowanie spodobało się członkom zarządu, którzy jednogłośnie przyjęli nowe rozwiązanie.

Po drodze Mariusz odebrał kilka telefonów z gratulacjami. Jedni byli mu wdzięczni za wprowadzone uproszczenia. Inni wyrażali uznanie dla poziomu przeprowadzonych badań statystycznych. Trafił się także rozmówca, który wcale nie był zachwycony, a na zakończenie powiedział: „Zobaczysz, że nic się nie zmieni. Za pół roku będziemy na twoją politykę narzekać tak samo jak na poprzednią”.

Mariusz usiadł za biurkiem, popatrzył na zegar wiszący na ścianie i westchnął. Zrozumiał, że proces dezaktualizacji opracowanej przez niego polityki cenowej już się rozpoczął. Choć ogłoszona zostanie dopiero za trzy dni…

Po co nam polityka cenowa?

Tak mogłaby się zaczynać opowieść o trudach tworzenia polityk cenowych. Opowieść uniwersalna, bo choć pasuje do moich własnych doświadczeń, to jestem przekonany, że wiele osób, które pracowały nad politykami cenowymi w różnych firmach z przeróżnych branż, może mieć podobne wrażenia.

Zastanówmy się, po co buduje się polityki cenowe. Nie może chodzić wyłącznie o gwarancję unikania niedochodowych transakcji. Gdyby tak było, mielibyśmy do czynienia ze skrajnie defensywnym podejściem stosowanym w jakże ofensywnym obszarze. Efektem byłby mętlik w głowach sprzedawców i wymierne straty organizacji.

Jak powiedział Warren Buffett, siłą polityki cenowej jest zdolność do sprzedawania po wyższych cenach bez tracenia wolumenu i transakcji. A zatem w istocie potrzebujemy polityki cenowej po to, żeby pchnęła naszych sprzedawców do oferowania wyższych cen, niż gdyby ona nie istniała. W jaki sposób? Dając im informacje o możliwościach, a nie jedynie ograniczenia.

A więc wiedza: uporządkowana, aktualna i dostępna dla każdego sprzedawcy. Taka, z której można wyciągać wnioski i wykorzystywać je w kolejnych negocjacjach.

Wiosną 2017 r. rzeczywiście kierowałem pracami zespołu, który opracował aktualizację polityki cenowej dla produktów kredytowych oferowanych korporacjom. Z całą pewnością wartości zapisane w tej polityce z każdym dniem stawały się mniej dopasowane do rzeczywistości, ale przy okazji wprowadziliśmy zasadę kwartalnego badania parametrów zawieranych transakcji kredytowych. Po ponad roku analiz wiem, że był to strzał w dziesiątkę.