Strategia w polu

Jacek Klimek   Szef Sprzedaży 40/2018
40_SS_38.jpg
  • Jak przekuć strategię w rzeczywiste działania operacyjne i taktyczne?
  • Na czym polega model ACR?

Rób wszystko, co w twojej mocy, żeby zrealizować plan. W jaki sposób to zrobisz, to już twoja sprawa. Jak często handlowiec słyszy takie słowa od szefa sprzedaży? Za często. Firma powinna bowiem nie tylko dawać narzędzia do osiągnięcia sprzedaży, ale również dokładną instrukcję ich obsługi. Niestety w wielu przypadkach wykonanie strategii przez przedstawicieli handlowych jest zupełnie niezwiązane z naszymi zamiarami. Pozostawiona dowolność powoduje chaos i nieskoordynowane ruchy. Umiejętność praktycznej zmiany strategii w taktyczne i operacyjne działania jest kluczowa z punktu widzenia efektywności jej wykonania.

Strategia firmy a strategia sprzedaży

Pięknie opisana strategia firmy wymaga realistycznie opisanej strategii sprzedażowej. Strategia sprzedaży musi być zawsze rozwinięciem strategii biznesowej i określa dwa podstawowe obszary: gdzie i jak konkurować powinien nasz zespół sprzedażowy.

Obszar pozycjonowania „gdzie konkurować” zawiera w sobie:

  • segmentację klientów,
  • priorytetowe produkty wraz z propozycją wartości,
  • regionalne i/lub globalne terytorium działalności,
  • opis zarządzanych kanałów dystrybucji.

Obszar przewagi konkurencyjnej „jak konkurować” precyzuje:

  • zasoby (ludzkie i sprzętowe), jakie są potrzebne do sprawnej obsługi segmentów klientów,
  • relacje z konkretnymi partnerami,
  • wymagane procesy sprzedażowe.

Badania marketingowe i dyskusje w ramach działu sprzedaży pozwolą na sprawne i rzeczowe opisanie strategii sprzedażowej. Należy jednak zadać sobie fundamentalne pytanie, jak ta strategia sprawdzi się w praktyce lub inaczej – jak tę strategię wdrożyć. Czy wystarczy zakomunikować handlowcom strategię sprzedaży i rzeczy potoczą się sprawnie w wybranym kierunku, czy też musimy rozpisać ją w szczegółach? I co to właściwie znaczy „w szczegółach”?

Proces ACR

Częstym podejściem w firmach jest wyznaczenie przedstawicielom handlowym targetu sprzedażowego w postaci konkretnych kwot i sprawdzenie sprzedaży oraz marży na koniec miesiąca/kwartału. System sprawia wrażenie sprawnego do momentu ustania dobrej koniunktury, kryjącej błędy i brak prawdziwej konkurencyjności. Prawdą jest, że wyniki, takie jak sprzedaż i marża nie są możliwe do zarządzania bezpośrednio przez menedżerów i handlowców. Pod naszą bezpośrednią kontrolą są jedynie aktywności, jakie przeprowadzają siły sprzedażowe. W naszym zasięgu są również metryki mierzące te aktywności. Taki efektywny proces zamiany strategii i „grubych” liczb w cele pośrednie i działania poszczególnych handlowców nazywamy procesem ACR. Nazwa pochodzi od pierwszych liter słów aktywności – cele – rezultaty. Nie bez przyczyny pierwsze słowo w tym procesie to aktywności. To one są pierwsze w relacji przyczyna–skutek i muszą być drobiazgowo zaplanowane, żeby osiągnąć oczekiwany wynik. Planowanie zaczynamy jednak od samej góry.

Rezultaty biznesowe

Liczby określające końcowy wynik firmy są najważniejszymi parametrami opisującymi jej kondycję. Kiedy firma jest w dobrej kondycji, generuje duże przychody, posiada ugruntowaną pozycję na rynku w swoim sektorze i jest pozytywnie postrzegana przez klientów. Jej całościowy obraz wygląda obiecująco.

Jason Jordan podzielił więc rezultaty biznesowe na trzy obszary:

  1. Finanse – księgowo mierzone parametry, takie jak przychód, zyskowność, koszty, ROI, ROS, EBIDTA.
  2. Satysfakcja – postrzeganie firmy przez klientów i pracowników w różnych aspektach, jak produkt, serwis, relacje.
  3. Udział rynkowy – uzyskana procentowa pozycja w zaadresowanym rynku w stosunku do konkurentów.

Te trzy obszary dają poglądową ocenę sukcesu lub porażki organizacji dla wszystkich jej interesariuszy: pracowników, zarządu, menedżerów liniowych i właścicieli. Jako szefowie sprzedaży musimy zdać sobie jednak sprawę, że bezpośrednie zarządzanie tymi parametrami jest ułudą. Jeszcze bardziej abstrakcyjnie wyglądają te dane dla handlowców. Bo co ma zrobić handlowiec, żeby osiągnąć EBIDTA na poziomie 7% lub udział w rynku na poziomie 20%? Pamiętajmy – te parametry nie mierzą efektywności sił sprzedażowych, ale zdrowie całej organizacji! Dyrektor sprzedaży, odpowiedzialny w dużej mierze za te liczby, musi przełożyć je na odpowiednie cele sprzedażowe i zarządzać odpowiednimi aktywnościami sprzedażowymi handlowców.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Polecamy

Archiwum