• Czym jest odwaga kierownicza?
  • Jakie mogą być skutki zarówno niedoboru, jak i nadmiaru odwagi?
  • Jakie style przywódcze wyróżniamy i czym się charakteryzują?

Odwaga to umiejętność reagowania i działania pomimo obaw, lęku czy poczucia dyskomfortu. Potrzebna jest nam nie tylko w sytuacjach trudnych, kiedy doświadczamy upokorzenia, wstydu lub lęku. Często także szczęśliwe zbiegi okoliczności stanowią wyzwanie i wymagają od nas pewności, śmiałości, a czasem nawet ułańskiej fantazji. Bowiem spektrum odwagi rozciąga się od brawury poprzez bohaterstwo i męstwo, dzielność oraz hart ducha, zahaczając o chojractwo, bezmyślność i lekkomyślność.

Co z tego mieści się w definicji odwagi kierowniczej i jest ważne dla ciebie, liderze? Odwaga kierownicza to kluczowa kompetencja miękka menedżera. Jest częścią dojrzałej postawy liderskiej, która sprawia, że jest w stanie pogodzić interesy organizacyjne i osobiste. Ma jednak swoje skrajne formy: marazm i brawurę.

Niedobór odwagi, jak i jej nadmiar, może skutkować słabymi wynikami zespołu, a nawet mobbingiem. Jednak sama definicja to zdecydowanie za mało, żeby zrozumieć, jak i po co ją wykorzystywać. Po latach pracy z liderami w Polsce zauważyłyśmy, że bywają oni odważni na różne sposoby i że dzielność dzielności nie jest równa. Wszystko zależy bowiem od tego, jaki styl przywódczy jest preferowany w danym momencie przez menedżera. Typologia stylów przywódczych sprowadza się do pięciu wyraźnie różnych typów:

  • transakcyjnego,
  • charyzmatycznego,
  • wizjonerskiego,
  • służebnego,
  • transformacyjnego.

Wielu współczesnych socjologów, psychologów i teoretyków zarządzania preferuje określone style (szczególnie transformacyjny). Jednak praktyczne doświadczenie weryfikuje takie podejście i pokazuje czarno na białym, że każdy z tych stylów przywódczych jest ważny i przydatny, w zależności od aktualnej sytuacji rynkowej, dojrzałości członka zespołu czy trudności zadania. Każdy z nich ma swoje mocne i słabe strony, o których trzeba pamiętać. Dobrze by było, gdyby współczesny menedżer traktował je jako zasoby ze swojego portfolio zarządzania i korzystał z nich w odpowiednim momencie niczym sprawny żongler ze swoich piłeczek.

Styl transakcyjny

  • Pozycja lidera transakcyjnego wynika z pełnionej funkcji i bywa, że opiera się na wysokiej pozycji w organizacji hierarchicznej.
  • Sprawdza się w przewidywalnym i nieskomplikowanym środowisku i bardzo odpowiada potrzebom pracowników, którym brak jest kompetencji i którzy potrzebują ścisłych dyrektywnych instrukcji oraz nadzoru nad wykonaniem nowego zadania.
  • Marką lidera jest sprawczość, bo jest on fantastycznym „załatwiaczem” dla swoich ludzi i jeśli trzeba, pójdzie i pchnie temat wyżej.
  • Dobrze toleruje frustracje.
  • Ma na oku cel i jest skupiony przede wszystkim na realizacji zadań.
  • Szkicuje plany działania, w których koncentruje się na tym, co jest możliwe do zrealizowania.
  • Rzeczowo opisuje problemy.
  • Wspiera struktury i systemy wzmacniające bieżącą działalność, maksymalizuje wydajność i gwarantuje krótkoterminowe zyski.
  • Jego mocną stroną jest monitorowanie działań pracowników oraz bycie bezstronnym w karaniu i nagradzaniu za pracę, bo jedynym jasnym wskaźnikiem oceny są cele.
  • Jego słabością jest zarządzanie przez wyjątki, czyli interweniowanie tylko w razie wystąpienia odchyleń w realizacji zadania oraz nastawienie „jeśli nie zrobisz tego na czas, poniesiesz konsekwencje”.
  • Niestety bywa, że preferuje motywację typu pull & push (kij i marchewka), czyli kary i nagrody.
  • Częściej zajmuje się leczeniem (tzw. gaszenie pożarów) niż zapobieganiem.

Jego odwaga wyraża się w umiejętności popychania tematów, monitorowaniu i egzekwowaniu zadań. Ma odwagę do bycia nielubianym, bo przecież są niepopularne cele, a on się ich nie boi.

 

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Menedżer emocji

SS_44_66.jpg
  • Dlaczego osoby z wysokim poziomem inteligencji emocjonalnej zarządzają firmami, prowadzą z sukcesem własne biznesy lub awansują w korporacjach, a pozostałe często znajdują się w ogonie satysfakcji z życia?
  • Dlaczego samoświadomy menedżer osiąga lepsze wyniki w pracy i jest szczęśliwszy na niwie prywatnej?
  • Jak rozwijać u siebie i swoich pracowników inteligencję emocjonalną?
Read more

Dobry szef - lepszy pracownik

SS_44_62.jpg
  • Jakimi cechami charakteryzuje się pozytywny lider?
  • Jak pogodzić pozytywne nastawienie z wymaganiami wobec zespołu?
  • Na czym polega zasada jednego procenta?
Read more

Ludzki szef, czyli mity na temat empatii

SS_44_57.jpg
  • Dlaczego niektórzy menedżerowie boją się empatii w pracy?
  • Na czym powinna polegać empatia szefa?
  • Jakie są popularne (i niewłaściwe) reakcje, które stosują szefowie zamiast empatii?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama