Od celu do wyniku – mechanizmy katalityczne w biznesie

Jim Collins   Szef Sprzedaży 41/2018
SS_41_65.jpg
  • Czym są mechanizmy katalityczne?
  • Jak je wykorzystywać, żeby przekuwać cele organizacji w rezultaty?
  • Jaka jest różnica między mechanizmem katalitycznym a tradycyjnymi strategiami menedżerskimi?
  • Czym jest zasada short pay i jak może być stosowana w biznesie?

Większość liderów ma jakiś wielki, ryzykowny i śmiały cel. Jeden marzy o tym, żeby jego marka stała się popularniejsza niż Coca-Cola, inny aspiruje do stworzenia najbardziej dochodowej strony internetowej w cyberprzestrzeni, a kolejny chciałby tchnąć w swoją organizację ducha walki i zdeklasować głównych konkurentów. Wszyscy żywią oczywiście głęboką nadzieję, że ich wielkie ambicje staną się rzeczywistością. W tym celu formułują wizje, wygłaszają przemówienia i podejmują inicjatywy zmian. Wprowadzają skomplikowane programy motywacyjne, formalizują zasady pracy, kreują politykę firmy oraz tworzą niezliczone procedury i narzędzia kontroli. Innymi słowy w najlepszej wierze generują kolejne poziomy ogłupiającej biurokracji. Czy zatem można się dziwić, że ich szalenie ambitne marzenia rzadko się spełniają?

Na szczęści firmy nie muszą działać w taki sposób. Przez ostatnie sześć lat wnikliwie obserwowałem prostą, lecz niezwykle skuteczną, praktykę menedżerską, która od pomysłu do wyniku pomaga organizacjom przekuwać cele w rezultaty. Zebrałem swoje wnioski i stworzyłem spójny zbiór zasad, który nazwałem mechanizmem katalitycznym. Mechanizmy katalityczne to kluczowe ogniwa pomiędzy naszymi pobudkami a skutecznym działaniem, to mobilizujące, niezbiurokratyzowane narzędzia, które łączą bieguny ambicji i realizacji. Ujmując rzecz bardziej obrazowo: mechanizmy katalityczne są dla wizji organizacji tym, czym najważniejsze zapisy Konstytucji Stanów Zjednoczonych są dla ich Deklaracji Niepodległości – instrumentem, który przekształca wzniosłe aspiracje w konkretną rzeczywistość i sprawia, że wielkie, ryzykowne i śmiałe cele stają się osiągalne.

Przykład Granite Rock

Z moich badań wynika, że tylko niewielki odsetek firm – szacunkowo między pięć a dziesięć procent – wykorzystuje mechanizmy katalityczne. Należy dodać, że niektóre z nich robią to zupełnie nieświadomie. Odkryłem jednocześnie, że mechanizmy katalityczne są stosunkowo łatwe tak w tworzeniu, jak i w implementacji. Biorąc pod uwagę ich skuteczność, można przypuszczać, iż są one najbardziej niedocenianym i najbardziej obiecującym narzędziem, dzięki któremu liderzy mogą osiągać swoje wielkie, ryzykowne i śmiałe cele, znane w świecie biznesu pod nazwą BHAG1. Weźmy na przykład Granite Rock, niemal stuletnią firmę z Watsonville w Kalifornii, handlującą kruszonym żwirem, cementem, piaskiem i asfaltem. Kiedy dwanaście lat temu bracia Bruce i Steve Woolpertowie zaczęli współdzielić fotel prezesa, wyznaczyli firmie nowy zuchwały cel. Jej usługi miały zagwarantować klientom stuprocentową satysfakcję, a reputacją dorównać, o ile nie przewyższyć, renomę Nordstromu, sieci luksusowych domów towarowych słynących na całym świecie z najwyższych standardów obsługi klienta. (…)

Zatrzymajmy się na moment i pomyślmy: co faktycznie należałoby zrobić, aby osiągnąć tak ambitny cel? Mogłoby się wydawać, że niezbędne jest silne, charyzmatyczne przywództwo. To jednak nie wchodziło w grę w przypadku Granite Rock, jako że bracia Woolpertowie należeli do osób cichych, rozważnych i raczej moli książkowych. Z pewnością nie chodziło też o wielkie imprezy ani efektowne inicjatywy mające na celu poprawę jakości obsługi. Bracia obserwowali firmy, które stosują takie zabiegi, i wiedzieli, że efekty przedsięwzięć tego typu nie są długotrwałe.

Zamiast tego postanowili wprowadzić radykalną politykę sprzedażową: zasadę obniżonej zapłaty (short pay). Od tamtej pory każda faktura wystawiana przez Granite Rock była opatrzona następującą informacją: „Jeśli którykolwiek z zamówionych produktów nie spełnia twoich oczekiwań, skreśl daną pozycję na fakturze. Opisz w skrócie, czego dotyczy problem, i odeślij kopię niniejszego dokumentu wraz z czekiem na adekwatnie pomniejszoną kwotę”.

Dla jasności: idea obniżonej zapłaty nie ma nic wspólnego z polityką zwrotów. Klienci nie muszą zwracać produktów ani składać reklamacji. Mają całkowitą swobodę decydowania o wysokości zapłaty, jaką uiszczają, stosownie do poziomu zadowolenia z usługi czy towaru.

Aby zrozumieć, jak radykalną naturę ma wspomniana polityka, wyobraźmy sobie, że korzystamy z usług linii lotniczych i mamy możliwość dowolnej modyfikacji zapłaty za przelot w zależności od tego, jak oceniamy jakość usługi – i to nie tylko w powietrzu, ale również na etapie zakupu biletu czy opuszczania samolotu. Albo gdyby uniwersytety po każdym semestrze wystawiały faktury z następującym zapisem: „Jeśli rozczarował cię poziom zaangażowania któregokolwiek z naszych profesorów, skreśl jego kurs z faktury i odpowiednio pomniejsz czesne”. (…)

Rezultaty zastosowania zasady short pay

Wpływ, jaki zasada short pay wywarła w kolejnych latach na Granite Rock, jest nie do przecenienia. Od momentu wprowadzenia stanowi ona niezawodny system ostrzegawczy wysyłający jednoznaczną i trudną do zignorowania informację zwrotną na temat jakości produktów i usług. Dzięki temu menedżerowie są zmuszeni nieustannie tropić źródła problemów, by skutecznie zapobiegać powtarzającym się przypadkom niedopłaty, a pracownicy i klienci otrzymują jasny przekaz, że w kwestii zadowolenia klienta Granite Rock nie ogranicza się jedynie do pustych sloganów.

A sukces osiągnięto w Granite Rock niemały, o czym szeroko informowały branżowe media. Ta stosunkowo niewielka firma, zatrudniająca zaledwie sześciuset dziesięciu pracowników, konsekwentnie powiększała swój udział w rynku zdominowanym przez gigantów, utrzymując premię cenową na poziomie sześciu procent. W 1992 r. zdobyła prestiżową Nagrodę im. Malcolma Baldrige’, a jej wyniki finansowe poprawiły się do tego stopnia, że zaczęła dorównywać takim firmom, jak Hewlett-Packard, gdzie stopa zwrotu przed opodatkowaniem wynosi przeciętnie dziesięć procent. Nie ulega wątpliwości, że polityka obniżonej zapłaty stała się kluczowym narzędziem, dzięki któremu bracia Woolpertowie zrealizowali swój BHAG.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Polecamy

Archiwum