• Jak skutecznie definiować cele jako menedżer sprzedaży?
  • Jak budować autorytet w zespole?
  • Jak udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej?

Współczesny menedżer sprzedaży to nie tylko skuteczny handlowiec, którego awansowano w strukturze firmowej za wyniki. Współpraca z zespołem, która prowadzi do konkretnych wyników, wymaga od niego szeregu kompetencji miękkich.

Na potrzeby projektów rozwojowych kadry średniego szczebla zarządzającego w działach handlowych w różnych branżach realizowałem przez kilka ostatnich lat badania nad kluczowymi kompetencjami menedżerów sprzedaży, które pozwalają im osiągnąć sukces1. Okazało się, że poza umiejętnością wnioskowania z twardych danych rynkowych pozostałe cechy to kompetencje miękkie. Co ciekawe, praktycznie wszyscy menedżerowie stwierdzili, że te kluczowe kompetencje wykształcili, świadomie nad nimi pracując, tworząc z nich nawyki. Zatem, jakie to kompetencje? Oto lista pięciu kluczowych:

1. Regularne pracowanie na celach

Skuteczny menedżer praktycznie każde swoje zadanie określa według konkretnych parametrów. Interesuje go efekt. Aby jednak go osiągnąć, musi zdefiniować cel.

Dobry cel jest SMART, czyli:

S – specyficzny, czyli konkretnie określony,

M – mierzalny,

A – ambitny, czyli nie regularnie powtarzalny, ale rozwojowy dla samego menedżera,

R – realny, czyli oparty na konkretnych parametrach rynkowych, bieżącej sytuacji,

T – terminowy, czyli określony w konkretnym czasie do zrealizowania.

Jeżeli w działaniu menedżera sprzedaży zabraknie któregoś z tych elementów, ryzyko nieosiągnięcia celów wzrasta.

Najskuteczniejsi menedżerowie zrobili ze SMART-owania nawyk w swoich działaniach. Dzięki temu zauważyli, że większość celów, które sobie stawiają, jest realizowana dużo bardziej świadomie i mogą uniknąć błędów, które pojawiają się podczas ich realizacji. Gdy sytuacja rynkowa się zmienia, mogą świadomie reagować poprzez podejmowanie różnych działań, od bezpośredniej pracy z handlowcem, po korekty założeń sprzedażowych. 

Sukces sprzedażowy menedżera jest wypadkową jego pracy z ludźmi, którzy też chcą się rozwijać. Właśnie w tym obszarze bardzo często pojawia się kluczowy błąd.  Szef sprzedaży koncentruje się na ustalaniu dla handlowca celów sprzedażowych (miesięcznych, kwartalnych, rocznych), ale nie dba o zdefiniowanie jego ścieżki rozwoju. Tymczasem nawet najlepszy handlowiec, który co miesiąc będzie realizował cele sprzedażowe, ulegnie procesowi wypalenia, jeśli nie będzie miał możliwości rozwoju. Menedżer sprzedaży jest tak mocny jak jego zespół handlowy. Dlatego też najskuteczniejsi wyznaczają nie tylko cele sprzedażowe, ale również rozwojowe.

 

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Menedżer emocji

SS_44_66.jpg
  • Dlaczego osoby z wysokim poziomem inteligencji emocjonalnej zarządzają firmami, prowadzą z sukcesem własne biznesy lub awansują w korporacjach, a pozostałe często znajdują się w ogonie satysfakcji z życia?
  • Dlaczego samoświadomy menedżer osiąga lepsze wyniki w pracy i jest szczęśliwszy na niwie prywatnej?
  • Jak rozwijać u siebie i swoich pracowników inteligencję emocjonalną?
Read more

Dobry szef - lepszy pracownik

SS_44_62.jpg
  • Jakimi cechami charakteryzuje się pozytywny lider?
  • Jak pogodzić pozytywne nastawienie z wymaganiami wobec zespołu?
  • Na czym polega zasada jednego procenta?
Read more

Ludzki szef, czyli mity na temat empatii

SS_44_57.jpg
  • Dlaczego niektórzy menedżerowie boją się empatii w pracy?
  • Na czym powinna polegać empatia szefa?
  • Jakie są popularne (i niewłaściwe) reakcje, które stosują szefowie zamiast empatii?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama