• Dlaczego szef sprzedaży powinien działać podobnie do selekcjonera drużyny piłkarskiej?
  • Jakie wyzwania dotyczące kształcenia negocjacyjnego, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego, przed nim stoją?

Selekcjonować, trenować, doradzać, nadzorować, motywować i rozliczać – oto zakres obowiązków Adama Nawałki, który przez prawie pięć lat odpowiadał za polską kadrę narodową w piłce nożnej. Pracą swoją, swojego sztabu i piłkarzy zmienił miejsce drużyny w rankingu FIFA z siódmej dziesiątki na pierwszą. Dla milionów Polaków stał się uosobieniem sukcesu, zapewniając mnóstwo emocji oraz rozbudzając kolejne nadzieje na świetne wyniki – sprawdzian po sprawdzianie, występ po występie. Niestety, jak powiedział w trakcie konferencji prasowej po powrocie do kraju, „formuła się wyczerpała”. Po popełnionych błędach, które uwidoczniły się ogólną porażką zespołu podczas mistrzostw świata w Rosji, musiał odejść. Jesteś tak dobry jak twój ostatni mecz.

Sprzedażowy poker

Selekcjonować, trenować, doradzać, nadzorować, motywować i rozliczać – oto zakres obowiązków szefa sprzedaży, który – jak każdy menedżer – powinien nie tylko osiągać wyniki spełniające założone cele, ale także gwarantujące zadowolenie firmy z jakości tego wykonania. Szef nie zrobi niczego sam – musi mieć ludzi, którym może ufać i którzy tę odpowiedzialność będą traktować poważnie. Przede wszystkim jednak takich, którzy wiedzą, w jaki sposób mają działać zarówno indywidualnie oraz jako drużyna.

Piłkarze, uganiając się za wynikiem, kopią piłkę. Pracownicy działu sprzedaży, uganiając się za wynikiem, negocjują. Koncepcyjnie ich praca niewiele się od siebie różni. Wszyscy muszą dbać o swoją formę – mieć odpowiednio dobrany trening, cały czas sprawdzając siebie i swoje rezultaty. Konieczne jest posiadanie pełnej świadomości własnych umiejętności i naturalnych predyspozycji. Na nich bowiem są w stanie budować, wiedząc jednocześnie, że niczego nie osiągną w pojedynkę – ani podczas meczu, ani w negocjacjach. Nawet najlepszy snajper sam nie przeprowadzi skutecznie akcji zakończonej golem. Musi mieć wsparcie, znać zasady, bezbłędnie porozumiewać się z członkami zespołu oraz ufać, że jego braki w wykonaniu natychmiast dostrzeże i uzupełni kolega. Tak samo jest w sali negocjacyjnej.

Piłka jest okrągła, a bramka jest jedna

Selekcjonować, trenować, doradzać, nadzorować, motywować i rozliczać – w każdym z tych elementów kluczowym czynnikiem sukcesu jest umiejętność negocjacji szefa i jego zespołu.

Selekcja

Zarówno na etapie zatrudniania do swojego zespołu, jak i w pracy z ludźmi szef musi mieć dane pokazujące, na jakim poziomie negocjacyjnego rozwoju znajdują się jego podwładni. Jest to konieczne, bo każdy pochodzi z innego domu, ma inne wykształcenie, wiek, pryncypia, światopogląd, doświadczenie. Jest to konieczne także dlatego, że szkoła nie uczy komunikacji, a historia i cechy narodowe pokazują niestety brak kultury dialogu. Dominuje system nakazowo-poddańczy – wystarczy prześledzić edukację, relacje biznesowe, układy rodzinne. Wyjście ze słusznego, potwierdzonego założenia, że ludzie nie komunikują się skutecznie i obowiązkowe regularne sprawdzanie poziomu świadomości negocjacyjnej organizacji to w dzisiejszych czasach absolutna podstawa zarządzania.

Trening

Celem szkolenia jest osiągnięcie takiego stanu, w którym indywidualni zawodnicy zespołu sprzedażowego już teraz będą pracować, wykorzystując cały swój potencjał, a w procesie rozwoju będą mieć bardzo jasno wytyczoną ścieżkę pomniejszającą ich deficyty i rozwijającą talenty. Do negocjacji można mieć „smykałkę”, dlatego czasami nawet bardzo młodzi ludzie, odpowiednio pokierowani, osiągają sukcesy. Bez treningu nie będzie to nic trwałego i powtarzalnego. Życiowe i biznesowe doświadczenie wspomaga jeszcze zarządzanie negocjacyjnym ryzykiem. Trening negocjacyjny to jedna z najbardziej niedocenianych części biznesowego rozwoju. Głównymi przyczynami takiego stanu rzeczy są:

  • nieodpowiednia definicja negocjacji, która ogranicza je do spotkania z klientem i negocjowania warunków kontraktu,
  • brak powiązania negocjacji z pracą wprost na proficie,
  • niedowartościowanie negocjacji wewnętrznych.

Należy też zrozumieć, że na umiejętności negocjacyjne składa się wiele innych sprawności, dlatego właśnie od negocjacji powinien zacząć się rozwój pracownika, co jednocześnie stanowiłoby indywidualny audyt członka zespołu. Firmy wydają mnóstwo środków na szkolenia z zakersu przywództwa, zarządzania klientem i sobą w czasie, kategorii, prezentacji, decyzyjności itp. Tymczasem są to składowe umiejętności negocjacyjnych. Kiedy są nieskoordynowane, powodują dysonans poznawczy u poddawanego takim eksperymentom pracownika. Rozsądnym kierunkiem działań jest więc gruntowna i systematycznie prowadzona ścieżka negocjacyjna uzupełniona elementami merytorycznymi innych treningów i szkoleń, których dana osoba rzeczywiście potrzebuje.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Rola kadry menedżerskiej w kształtowaniu relacji z klientami firmy

SS_45_6.jpg
  • Jakie korzyści przynosi zaangażowanie wyższej kadry menedżerskiej w kształtowanie relacji z klientami firmy?
  • Jak wytypować klientów do nadzoru menedżerskiego?
  • Jak opracować program wsparcia handlowców poprzez udział menedżerów wyższego szczebla w ich procesie sprzedażowym?
Read more

Szefie, daj pracować...

SS_45_12.jpg
  • W czym szef sprzedaży nie powinien przeszkadzać swoim pracownikom?
  • Na czym polega tzw. folwarczny styl zarządzania?
  • Dlaczego szef nie powinien wyręczać swoich handlowców, nawet jeśli jest przekonany, że „wie lepiej”?
Read more
Open access Promotional no. 45/2019

Sprzedaż wymyślona na nowo

SS_45_16.jpg
  • Czym są narzędzia sales acceleration i w czym mogą pomóc działom handlowym?
  • Dla kogo przeznaczone są takie narzędzia w pierwszej kolejności?
  • Jak wygląda przykładowy proces zarządzania sprzedażą w narzędziach typu sales acceleration?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama