• Jak kreatywnie wykorzystać dostępne media, by poprawić komunikację w firmie?
  • Jak wzmacniać poczucie przynależności do zespołu, który nie widuje się osobiście?
Jak dbać o komunikację między działami w firmie pracującej zdalnie?

Pandemia COVID-19 wymusiła zdalną pracę tysięcy firm, przyspieszając postęp technologiczny i przełamując opory kadry menedżerskiej. Praca z domu przestała być przywilejem, a stała się normalnością.

W pierwszych tygodniach firmy próbowały się przystosować. Najważniejsze było opanowanie rozwiązań technologicznych i nauka wirtualnej komunikacji. Kto by pomyślał, że to nie będzie tymczasowe rozwiązanie? Choć przyzwyczailiśmy się do życia online, powstają nowe wyzwania, z którymi menedżerowie wcześniej się nie spotkali. To, co działało pół roku temu, niekoniecznie musi sprawdzać się dziś. Otwarte, zwinne i elastyczne organizacje odniosą największy sukces.

Firma to nie logo i biuro. To ludzie. A ci lawirują teraz między pracą, domem, zdalnym nauczaniem, a niepewnością o zdrowie swoje i bliskich. Spontaniczna burza mózgów, pogawędka przy kawie czy zatrzymanie się przy biurku kolegi stały się nieosiągalne. Choć technologia zapewnia stały kontakt, czegoś brakuje.

Kluczowa jest komunikacja

Na wiele rzeczy nie mamy wpływu. Nie mieliśmy czasu na przygotowanie zespołów do sposobu, w jaki obecnie pracują. Nie zmniejszymy dystansu fizycznego, ale możemy zapobiec tworzeniu się tego mentalnego.

W firmach, w których komunikacja dobrze działała przed wybuchem pandemii, jest łatwiej. Tam, gdzie przepływ informacji już wcześniej był słaby, zbudowanie procesów komunikacyjnych zdalnie jest jak budowanie samolotu, którym już lecimy. Powinno mieć najwyższy priorytet.

Z badania Sprzedaż w pandemii, które przeprowadziłam w listopadzie 2020 r., jasno wynika, że ponad połowa respondentów odczuwa zakłócenia w komunikacji wewnętrznej w firmie. „Brak spotkań na żywo sprawił, że rozmawiam mniej z innymi działami. Komunikacja jest głównie e-mailowa, a to trwa znacznie dłużej” – mówili respondenci1.

Pracując zdalnie, ludzie nie widzą się przy biurkach, więc nie mają pojęcia, kto aktualnie przebywa w pracy, kto ma wolne, a kto jest na spotkaniu. Meldowanie się wszystkim nie ma oczywiście sensu, ale dobrze prowadzone wirtualne kalendarze mogą dostarczać tych informacji bez zbędnych telefonów.

  • Kalendarze indywidualne – każdy powinien zaznaczyć godziny, w których pracuje i jest dostępny dla kolegów z zespołu. Obecnie całe rodziny pozostają w domu i rodzice młodszych dzieci szkolnych muszą np. włączyć im zdalne lekcje, rodzice maluchów nakarmić je o konkretnej porze itp. Powinni więc taki czas zablokować w swoich terminarzach. Spotkania wpisują się w kalendarze automatycznie, jednak jeśli do wykonania jest konkretna praca wymagająca skupienia, dobrze jest taki czas sobie zarezerwować. Zapobiegnie to na pewno frustracji z powodu braku czasu na wykonywanie zaplanowanych zadań.
  • Kalendarze zespołowe – kiedy w perspektywie są ważne spotkania firmowe, a do tego ktoś ma urlop, podczas gdy resztę teamu gonią terminy oddania projektów – jeden wspólny kalendarz zespołowy może znacząco ułatwić komunikację. Mechanizm jest prosty, trudniej jest utrzymać dyscyplinę w jego uzupełnianiu, ale warto.
  • Zdarzenia nieplanowane – dobrą praktyką jest informowanie członków zespołu (tych najbliższych pracowników) o nagłej nieobecności, np. na zespołowej grupie. Jest to kolejny sposób na uniknięcie drobnych irytacji – sami nie jesteśmy niepokojeni telefonami, bo zespół wie, że nas nie ma, a ponadto kiedy ktoś inny nas szuka nie tworzy się głuchy telefon.

Sposobów na prowadzenie kalendarzy może być bardzo wiele, warto próbować różnych i wybrać taki, który najbardziej będzie pasował nam samym i zespołowi. Jednak niezależnie od metody, są dwie kluczowe kwestie, które decydują o tym, czy kalendarze działają:

  • systematyczne uzupełnianie: informacje muszą być aktualne, żeby były użyteczne,
  • respektowanie kalendarza: komunikaty „wiem, że jesteś na urlopie, ale...”, „wiem, że pracujesz do 16, ale...” nie powinny się zdarzać, zwłaszcza ze strony kadry menedżerskiej.

Dla zadań i projektów międzydziałowych można rozważyć aplikacje projektowe (np. Asana, Trello itp.) W jasny i przejrzysty sposób pokazują one statusy konkretnych zadań, odpowiedzialne za nie osoby i terminy ich wykonania. Pozwala to zmniejszyć liczbę przesyłanych e-maili, a tym samym ryzyko, że ktoś czegoś nie przekazał, lub nie wszyscy zainteresowani znaleźli się wśród adresatów wiadomości.

Przy braku takich programów lub przy mniejszych przedsięwzięciach funkcję takiej aplikacji z powodzeniem pełnić mogą wirtualne przestrzenie do zawieszania plików i notatek (np. Share Point czy Quip).

Informacje potrzebne pracownikom to także wiedza o działaniu firmy. Wspominane przeze mnie badanie pokazało, że choć większość menedżerów deklaruje, że regularnie przekazuje podwładnym informacje o działaniach firmy, niemal połowa handlowców odczuwa ich niedosyt. Menedżerowie nie zgłaszali takich problemów. Można więc zakładać, że byli w posiadaniu niezbędnych informacji, tylko z jakiegoś powodu nie dotarły one do zespołu. Niewiedza prowadzi do niepotrzebnych domniemań2.

Technologia zapewnia komfortowy kontakt. Warto jednak wykorzystywać ją optymalnie:

  • Medium odpowiednie do celu komunikacji. Pracownicy są przytłoczeni liczbą przychodzących e-maili, dwoje na troje odbiorców nie czyta firmowych newsletterów, intranetu używa raptem 13%. Powód? Mało angażujące treści i nietrafione media. W tabeli zestawiłam możliwości kontaktu z pracownikami w zależności od celu, odbiorcy i pory dnia.
  • Umiar – różne komunikaty mogą wymagać odmiennej formy, ale starajmy się nie przesadzać z ich liczbą.
  • Jasny przekaz – nie można zakładać, że ktoś rozumie skróty – w przypadku pracy zdalnej pełny komunikat zawsze jest lepszy niż krótki.

Zdalne spotkania to nowy, regularny sposób kontaktu

Według Microsoftu w 2020 r. liczba odbywanych przez nas spotkań w porównaniu z poprzednim rokiem wzrosła tygodniowo średnio o trzy. Zwiększyła się zarówno liczba spotkań zespołowych (o 10%), jak i spotkań 1:1 (o 18%)3. Niestety siedmiu na dziesięciu profesjonalistów uznaje je za stratę czasu. Najczęstsze zarzuty to brak wyraźnie określonego celu, nieodpowiedni dobór uczestników i długie monologi.

Menedżerowie powinni pilnować, by spotkania, które organizują i w których uczestniczą ich zespoły miały:

Cel

Konkretny i jasno zakomunikowany uczestnikom, by wiedzieć, czym powinna zakończyć się sesja. Jeśli celem jest wyłącznie przekazanie jakiejś informacji, to spotkanie często może być zastąpione e-mailem.

Odpowiedni dobór uczestników

Najlepiej ograniczony do osób niezbędnych do osiągnięcia celu i decydentów. Jeśli większa liczba osób powinna znać ustalenia, wystarczy wysłać im notatki. A może skuteczniejsze będzie nie jedno duże spotkanie, ale kilka mniejszych i krótszych?

Materiały

Proste w odbiorze, dostosowane do prezentowania online (np. czytelne na smartfonie) i rozdystrybuowane wcześniej.

Odpowiednią porę

Poniedziałki są zazwyczaj wypełnione zadaniami pozostałymi z poprzedniego tygodnia i tymi, które mogły pojawić się przez weekend. W związku z tym pokusa robienia innych rzeczy w tle jest duża. W piątek zwykle jesteśmy zmęczeni i myślimy o weekendzie. Na spotkania wymagające skupienia najlepszy czas przypada więc między wtorkiem a czwartkiem. Co do pory dnia, to w przypadku spotkań, w których najbardziej potrzebna jest energia i kreatywność, spotykamy się do południa, natomiast tam, gdzie potrzebujemy zwięzłości i szybkich decyzji – po południu. Nikt nie lubi przedłużających się dyskusji na koniec dnia.

Podsumowanie, ustalenie kolejnych kroków i rozesłanie notatek

Istotne zwłaszcza przy dużej liczbie spotkań zdalnych, które w pewnym momencie zaczynają się zlewać w jedną całość.

Spotkania zdalne, zwłaszcza długie, sprzyjają rozpraszaniu się. Warto zwracać uwagę na cztery aspekty spotkań online:

  • Unikać długich monologów i starać się angażować uczestnikóww aplikacjach do telekonferencji dostępne są funkcje czatu, głosowania, zgłaszania zapytań czy podziału na mniejsze grupy. Jest to szczególnie użyteczne przy dużych spotkaniach, w czasie których dyskusje są utrudnione lub ludzie nie czują się komfortowo, zabierając głos.
  • Zadbać o to, by każdy miał okazję się wypowiedziećw każdej grupie są tacy, którzy dominują i tacy, którzy nie cierpią przerywać. Prowadzący spotkanie powinien kontrolować to na bieżąco i reagować („Chciałabym usłyszeć opinię kogoś, kto jeszcze nie miał okazji się wypowiedzieć”).
  • Włączyć kamery – by choć w minimalnym stopniu obserwować reakcje i kondycję uczestników. Poza tym nigdy nie wiadomo, czy któryś z uczestników faktycznie był wyciszony, czy nie reagował, bo po prostu nie słuchał.

Spotkania mogą przybierać różne formy:

  • Spotkania 1:1 warto zarówno planować z wyprzedzeniem, jak i przeprowadzać spontanicznie. Przełożeni z podwładnymi i kluczowi współpracownicy powinni regularnie omawiać zarówno tematy biznesowe, jak i obszary miękkie – samopoczucie poszczególnych osób w trakcie pracy zdalnej, trudności i potrzeby. Najlepiej zaplanować je wcześniej i nie ulegać pokusie poświęcania ich na sprawy doraźne. Nastawienie zespołu w kryzysowych sytuacjach jest ważne. Pracownicy łatwo ulegają wymówkom („jest kryzys, nikt nie kupuje”). Dopóki sami nie uwierzą w sens podejmowanych działań, trudno będzie im przekonać klientów.
  • Statusy zespołowe, projektowe lub międzyzespołowe – kluczowa jest systematyczność – ten sam dzień tygodnia, pora, stały harmonogram. Każdy z uczestników powinien mieć czas, by omówić status swoich prac, a lider – koordynować dyskusje. Nawet jeśli wydaje się, że nie ma żadnych bieżących tematów do omówienia i odwołanie spotkania wydaje się być kuszące – nie warto. Zawsze można je skrócić, poświęcić na omówienie czegoś innego. Ważne, by zachować rytm i podtrzymać ducha zespołu.
  • Spotkania doraźne – zwołujemy je, jeśli komunikacja e-mailowa nie jest wystarczająca, lub gdy potrzebna jest szybka reakcja. Choć są doraźne, należy trzymać się wszystkich zasad dobrych spotkań.

W zależności od zamierzonego celu, Bloomberg proponuje zaprosić różną liczbę osób:

  • poinformowanie pracowników: dowolna liczba,
  • planowanie (np strategii): 25–40,
  • burza mózgów: 20–35,
  • dyskusja/uzgodnienie tematów: 6–14,
  • podjęcie decyzji: 3–6.

Są to oczywiście propozycje orientacyjne, bardziej kluczowe niż trzymanie się ich jest dobór odpowiednich osób – kogo potrzebujemy, by załatwić temat, a czyja obecność nie jest kluczowa.

Po drugiej stronie też są ludzie

Zdalne integrowanie zespołu to trudne zadanie dla menedżera. Nie da się jednak z niego zrezygnować, jeżeli chcemy, by nasi ludzie byli zmotywowani, czerpali satysfakcję z pracy i sprawnie komunikowali się. Kupujemy od tych, których lubimy – dotyczy to też pomysłów i rozwiązań.

W badaniu Sprzedaż w Pandemii „ludzie” to jedna z częściej pojawiających się odpowiedzi na pytanie: „Co cię motywuje?”. Potwierdzają to również odpowiedzi na pytanie „Czego brakowało ci podczas lockdownu?”. Brak fizycznego kontaktu z kolegami z zespołu i klientami odczuwali pracownicy wszystkich szczebli – odczuwa 88% respondentów. Ponad 1/3 zauważyła też spadek przynależności do zespołu4.

Spotkania przez Zoom i szybkie wiadomości na Skypie są wygodne, ale na dłuższą metę pracownicy zaczynają być znużeni technologią, a dźwięk przychodzącego połączenia wprawia ich w nerwowość. Warto odczarować te platformy i wykorzystać je w kreatywny sposób, zwiększający zaangażowanie i więzi między członkami zespołu. Dobrym pomysłem są wirtualne warsztaty – np. kulinarne czy barmańskie, zajęcia fitness lub spektakle i koncerty online. Można też zorganizować wirtualne zajęcia dla dzieci – pracownicy będą wdzięczni, mając chwilę spokoju dzięki temu, że ktoś zajmie ich pociechy w ciekawy sposób.

W wielu firmach organizuje się wirtualne pogawędki przy kawie, czy nawet wieczorne przy drinku. Czas, w którym można porozmawiać o czymś innym niż projekty jest pozytywnie odbierany przez pracowników. Można też prowadzić luźną grupę na Facebooku czy WhatsAppie, gdzie wysyłamy memy, zabawne filmiki lub przemyślenia na temat wczorajszego meczu, którymi dzieliliśmy się zazwyczaj przy porannej kawie w kuchni. W zależności od klimatu organizacji menedżer może, ale nie musi, mieć dostęp takiej grupy.

Możliwości jest wiele – które wybrać? Zapytać pracowników. Bycie decydentem też buduje poczucie przynależności.

Co dalej z pracą zdalną?

Większość firm kontynuowała pracę zdalną lub tryb hybrydowy po pierwszym lockdownie i wiele wskazuje na to, że po pandemii nadal będą na to otwarte, zwłaszcza że mimo niedogodności także pracownicy cenią sobie taką elastyczność. Czterech na dziesięciu menedżerów i aż pięciu na dziesięciu handlowców chciałaby mieć możliwość takiej pracy także po okresie pandemii5. Nie warto więc zwlekać z budowaniem skutecznej strategii komunikacyjnej, ale już teraz upewnić się, czy pracownicy mają wystarczające kompetencje do pracy zdalnej, by uzupełnić ewentualne luki.

Przypisy / Źródła / Podstawa prawna
  1. M. Siennicka, raport Sprzedaż w pandemii, 2020, https://sprzedajacynaukowiec.pl/sprzedaz-w-pandemii-raport.
  1. Ibidem.
  1. Microsoft Workspace analytics, 2019 [online]. Office [dostęp: 2021-01-10]. Dostępny w internecie: <https://insights.office.com/workplace-analytics/the-rise-of-shorter-meetings-and-other-ways-collaboration-is-changing-with-remote-work>.
  1. M. Siennicka, Op. cit.
  1. Ibidem.

Możesz też zobaczyć ten artykuł i wiele innych w naszym portalu Sprzedaz 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Ulubione Drukuj

Zobacz również

Dlaczego twoi handlowcy tracą sprzedaż?

Dlaczego twoi handlowcy tracą sprzedaż?
  • Dlaczego handlowiec powinien za wszelką cenę unikać utraty kontroli nad procesem sprzedaży?
  • Dlaczego szef sprzedaży nie może odkładać analizy zachowania handlowców w konkretnych sytuacjach w nieskończoność?
  • W którym momencie handlowcy często zatrzymują proces sprzedaży, mimo że mógłby on jeszcze potrwać?
Czytaj więcej

Dlaczego twoi handlowcy tracą sprzedaż i co możesz z tym zrobić jako szef?

Dlaczego twoi handlowcy tracą sprzedaż i co możesz z tym zrobić jako szef?
  • Jak znaleźć powód, dla którego handlowcom ucieka najwięcej sprzedaży?
  • Jakie błędy skutkujące utratą klienta handlowcy popełniają już na etapie prospektingu?
  • Jak sprawdzić, czy handlowcy prawidłowo kwalifikują klienta?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama