• Co wzorce przywiązania mają wspólnego z relacją szef – pracownicy?
  • Jakie style przywiązania wyróżniamy?
  • Jak menedżer może reagować w obecnej sytuacji niepewności i kryzysu, widząc niepokój pracowników?

Relacja to słowo-klucz warunkujące prawidłowy rozwój każdego człowieka. To dzięki umiejętności tworzenia bliskich relacji z rodzicem, a później z grupą stajemy się istotami społecznymi, mogącymi realizować własne potrzeby, cele, dążenia. Ta zdolność wyróżnia nie tylko nas, ludzi, lecz także wszystkie ssaki spośród zwierząt z niższych poziomów ewolucyjnych. Wzorce przywiązania, bo o nich mowa, wskazują, w jaki sposób budujemy związki z innymi. Informują też, z jakim stopniem zaufania wchodzimy w relacje, jak angażujemy się w znajomość i jak zachowujemy się w sytuacji lęku czy zagrożenia. Ewolucyjnie jest to twór, który daje nam sygnał, że znaleźliśmy się w sytuacji zagrożenia życia i powinniśmy poszukiwać wsparcia oraz pomocy od innych osób, aby przetrwać. Wszystko to kształtuje się w ogromnej mierze w pierwszych trzech latach naszego życia, ale skutki sięgają życia dorosłego, zarówno prywatnego, jak i zawodowego. W pierwszych latach życia człowieka osobą, która daje mu poczucie bezpieczeństwa, jest rodzic lub inny ważny opiekun. Później tą osobą może być każdy, z kim łączy nas bliższa relacja, również zawodowa. Dla pracownika zatrudnionego w firmie może być to menedżer. Co to oznacza dla menedżera? Przede wszystkim jest to informacja, że w sytuacji zagrożenia, lęku czy silnego stresu u pracownika aktywuje się system przywiązaniowy. Wiedza, jakie mogą być tego konsekwencje i jak w takiej sytuacji postępować, może być dużym zasobem dla zarządzających.

Style przywiązania

Szczególnie ważny jest fakt, że styl przywiązania jest instynktownym, nieuświadomionym i automatycznym sposobem reagowania. Według badaczy u większości osób, bo u około 70% społeczeństwa, przywiązanie zostało ukształtowane prawidłowo. U pozostałej części na przestrzeni ich wczesnego życia doszło najprawdopodobniej do jakichś trudności w relacji z rodzicem i obecnie w sytuacji stresu, kryzysu, zagrożenia ludzie ci mogą przejawiać dezadaptacyjne sposoby radzenia sobie. Może pojawić się pytanie, po co mi, menedżerowi, ta wiedza? Lepsze zrozumienie może przynieść historia jednego z klientów. Podczas spotkania relacjonował on, że obecna sytuacja epidemiologiczna spowodowała u niego w firmie duże zmiany organizacyjne. Zdecydowana większość pracowników została oddelegowana do pracy w trybie home office, część osób skorzystała też z możliwości opieki nad dziećmi. Wpłynęło to na przeciążenie innych pracowników i kłopoty z obsługą klientów. Mniejsza liczba zleceń i obawy o przyszłość zaczęły skutkować piętrzącymi się trudnościami. Tym, co menedżera najbardziej niepokoiło, był fakt, że jego dotychczasowe sposoby radzenia sobie z takimi trudnościami po prostu nie działały w odniesieniu do pewnej grupy pracowników. Menedżer zastanawiał się, jak to możliwe, że pracownik, który wcześniej był sumienny, świetnie radził sobie z realizacją powierzonych mu zadań, obecnie, pomimo rozmów dyscyplinujących, nie powraca do swojego poziomu pracy i ostatecznie przesyła wniosek o bezpłatny urlop. Ta historia dobrze pokazuje funkcjonowanie osoby, która ma trudności w relacji przywiązaniowej. Tacy pracownicy w obliczu nagłego kryzysu nie zachowują się zgodnie z wcześniejszym schematem i oczekiwaniami menedżera. Permanentny stres aktywuje system przywiązaniowy i realnie wpływa na działanie mózgu, m.in. na ograniczenie funkcji kory przedczołowej (ośrodka kontroli), funkcje językowe, twórcze myślenie, empatię, zdolności matematyczne itd. W takich warunkach mózg przestawia się na myślenie w kategoriach „chcę przeżyć, a nie być lubianym”. Tacy pracownicy mają mniejszy dostęp do swoich zasobów, dlatego też w ekstremalnych sytuacjach prezentują wcześniej niespotykane zachowania. Można przypuszczać, że u pozostałej części zespołu przywiązanie zostało ukształtowane prawidłowo, bo po okresie adaptacji byli oni w stanie powrócić do swoich obowiązków. Osoby te szybciej odnalazły się w nowej rzeczywistości, znalazły w nowej sytuacji miejsce dla siebie i przejawiały większe zaufanie do menedżera.

Pozostałe 65% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Nie wysyłaj handlowców, żeby sprzedawali!

SS_52_10.jpg
  • Jakie są trzy najczęściej popełniane błędy w zarządzaniu sprzedażą?
  • Od jakiego szefa ludzie nie będą chcieli odejść?
  • Dlaczego warto płacić handlowcom za niesprzedawanie?
Czytaj więcej

Menedżer z Sévres

SS_52_6.jpg
  • Jaki jest wzorzec idealnego szefa?
  • Jak być menedżerem, od którego się nie odchodzi?
  • Jakich grzechów popełnianych przez większość liderów unikać?
Czytaj więcej

Zarządzanie zespołem handlowym w czasach pandemii ‑ szanse i wyzwania

SS_51_20 (2).jpg
  • O co dziś powinien zadbać szef sprzedaży z perspektywy handlowca?
  • Czy w czasach pandemii jeszcze większą wagę należy przywiązać do pozyskiwania nowych klientów?
  • Dlaczego budowanie relacji i wzmacnianie zaufania w zespole jest i będzie istotne?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama