• Jaki jest wzorzec idealnego szefa?
  • Jak być menedżerem, od którego się nie odchodzi?
  • Jakich grzechów popełnianych przez większość liderów unikać?

Aparatura gotowa, proszę usiąść wygodnie. Zrobimy teraz prześwietlenie dla dobra biznesu i nauki. To oczywiste, że nie ma ideału, ale wielu go dotyka. Przyjrzyjmy się zatem modelowemu szefowi.

Zarządzanie emocjami

Menedżerowie o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej przyciągają do siebie ludzi, którzy wzrastają z nimi, i budują zespoły na lata. Włączają pozytywne emocje, by rozpalić motywację, wzmocnić podminowanego członka grupy lub zauważyć szansę w sytuacji kryzysowej. Potrafią również filtrować negatywizmy: jest mi gorzej w domu, nie przenoszę tego do pracy i vice versa; stres kaskadowo spadł na mnie od moich przełożonych – nie wylewam go na mój zespół. Menedżer prawidłowo zarządzający emocjami jest przewidywalny i buduje autentyczne zaufanie. Ludzie do niego lgną i mówią mu więcej niż zdystansowanemu pseudoprofesjonaliście.

Helicopter view

Menedżer patrzący „z lotu ptaka” zauważa więcej i antycypuje (przewiduje przyszłe szanse i zagrożenia). Może, dmuchając na zimne, zapobiegać konfliktom w grupie, wypaleniu zawodowemu jej członków oraz zauważać korzystne dla zespołu i całej firmy szanse biznesowe. Zakopanie się w detalach, zarządzanie „zza biurka” deformuje ogląd. Szef pozytywnie intuicyjny odpowie na mikrosygnały mowy ciała zespołu, zdobędzie jego zaufanie oraz rozpali ogień zaangażowania. Mądry menedżer jednocześnie wspiera swoją kierowniczą intuicję na etapie rekrutacji, awansu i badań potrzeb rozwojowych profesjonalnymi testami psychometrycznymi. Edukuje to grupę, jego samego oraz buduje fundament rozwoju na faktach, a nie wyłącznie na subiektywnym oglądzie.

Głaski i sponsorowanie

Łakniemy informacji zwrotnej. Chcemy wiedzieć, na czym stoimy, jaka jest mapa drogowa dojścia do celu, jakie są przed nami szanse i zagrożenia. Szczególnie na początku pracy i w czasach kryzysowych taki feedback jest nieoceniony. Najczęściej jednak otacza nas próżnia informacji zwrotnej. Otrzymujemy jej zdecydowanie mniej niż potrzebujemy. Menedżer, który widzi swoich pracowników (zauważa zasoby i drobne, pozytywne zmiany) i im to komunikuje, buduje przewagę: „Cieszę się, że z nami jesteś. Każdy ma słabsze momenty, ale wierzę w to, że uda ci się z nich wyciągnąć pozytywne wnioski. Od samego początku widziałem w tobie to coś, co najpewniej za moment pomoże ci wrócić do stanu, w którym czułeś się najbardziej komfortowo”. Gdy doceniamy (głaski) i wzmacniamy (sponsorowanie), zaangażowanie pracowników jest w zenicie.

Pozostałe 76% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Menedżer jako przywódca stada w epoce niepewności

SS_52_14.jpg
  • Co wzorce przywiązania mają wspólnego z relacją szef – pracownicy?
  • Jakie style przywiązania wyróżniamy?
  • Jak menedżer może reagować w obecnej sytuacji niepewności i kryzysu, widząc niepokój pracowników?
Czytaj więcej

Nie wysyłaj handlowców, żeby sprzedawali!

SS_52_10.jpg
  • Jakie są trzy najczęściej popełniane błędy w zarządzaniu sprzedażą?
  • Od jakiego szefa ludzie nie będą chcieli odejść?
  • Dlaczego warto płacić handlowcom za niesprzedawanie?
Czytaj więcej

Zarządzanie zespołem handlowym w czasach pandemii ‑ szanse i wyzwania

SS_51_20 (2).jpg
  • O co dziś powinien zadbać szef sprzedaży z perspektywy handlowca?
  • Czy w czasach pandemii jeszcze większą wagę należy przywiązać do pozyskiwania nowych klientów?
  • Dlaczego budowanie relacji i wzmacnianie zaufania w zespole jest i będzie istotne?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama