• Jakie korzyści przynosi zaangażowanie wyższej kadry menedżerskiej w kształtowanie relacji z klientami firmy?
  • Jak wytypować klientów do nadzoru menedżerskiego?
  • Jak opracować program wsparcia handlowców poprzez udział menedżerów wyższego szczebla w ich procesie sprzedażowym?

W dzisiejszym świecie nadpodaży główną barierą rozwoju organizacji nie są jej moce produkcyjne, ale sprzedaż, która stała się kluczowym czynnikiem strategicznym. Menedżerowie wyższego szczebla powinni podejmować określone działania prowadzące do jej zwiększenia.

Rozwój Internetu, a tym samym łatwy dostęp do informacji, wymusił konieczność rewizji stosowanych dotąd metod działania. Najbardziej wydajne organizacje zrozumiały, że era sprzedaży opartej tylko na wysiłku samych handlowców już się skończyła. Nastąpiła zmiana roli sprzedawcy, który zamiast prezentowania produktu przedstawia możliwości rozwoju biznesu potencjalnych klientów. W tym działaniu potrzebuje wsparcia, dlatego też coraz bardziej rośnie znaczenie działów wsparcia sprzedaży, których zadaniem jest „odciągnięcie” specjalistów sprzedażowych od zbędnych obszarów i zwiększenie, a raczej uwolnienie ich czasu na typowe działania sprzedażowe.

Sprzedawca „sprzedaje”, kiedy rozmawia z klientem na ważne dla niego tematy i kiedy jest przygotowany, by pokazać, w jaki sposób jest w stanie pomóc w jego codziennych wyzwaniach. Poznanie tych problemów jest podstawą do zaoferowania określonej wartości, którą klient powinien zauważyć.

Zmiana nastawienia sprzedawców

Największym wyzwaniem dla większości działów handlowych jest zmiana nastawienia ich sprzedawców ze sprzedaży produktu lub usługi na sprzedaż konkretnych rozwiązań dla określonych typów klienta.

Opierając się na opracowanym profilu idealnego klienta, organizacje są w stanie wyznaczyć obszary branżowe oraz poszczególnych kontrahentów, którzy powinni skorzystać z proponowanych wartości. Jednak sam proces kontaktu z klientem nie może być pozostawiony jedynie w rękach handlowców – sukces w biznesie sprzedażowym nie jest możliwy bez dobrych relacji.

Trzeba pamiętać, że to klient ponosi całe ryzyko ewentualnej nietrafionej decyzji zakupowej, więc tworzenie odpowiednich kontaktów po obu stronach transakcji jest niezwykle ważne. Dla klienta oznacza to bezpieczeństwo w poszukiwaniu rozwiązań oraz uczciwe negocjacje.

Zdefiniowanie i dotarcie do właściwych decydentów

Kolejnym wyzwaniem, a zarazem przyczyną słabych efektów działania zespołu sprzedażowego jest znany wszystkim sprzedawcom i ich menedżerom problem zdefiniowania i dotarcia do właściwych decydentów. Można przyjąć za pewnik, że im dłuższa lista osób decydujących o zakupie, tym bardziej odległy jest końcowy sukces. Dlatego tak ważne jest poznanie wszystkich osób podejmujących decyzje zakupowe jeszcze we wczesnej fazie cyklu procesu zakupowego.

Należy pamiętać, że zrozumienie interesów poszczególnych decydentów, na ogół zapracowanych i trudno dostępnych, jest bardzo ważne. Oni oczekują wykreowania, a nie tylko rozmowy o wartości.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Szefie, daj pracować...

SS_45_12.jpg
  • W czym szef sprzedaży nie powinien przeszkadzać swoim pracownikom?
  • Na czym polega tzw. folwarczny styl zarządzania?
  • Dlaczego szef nie powinien wyręczać swoich handlowców, nawet jeśli jest przekonany, że „wie lepiej”?
Read more
Open access Promotional no. 45/2019

Sprzedaż wymyślona na nowo

SS_45_16.jpg
  • Czym są narzędzia sales acceleration i w czym mogą pomóc działom handlowym?
  • Dla kogo przeznaczone są takie narzędzia w pierwszej kolejności?
  • Jak wygląda przykładowy proces zarządzania sprzedażą w narzędziach typu sales acceleration?
Read more

Ej Aj, człowieku!

  • W jakich zadaniach sztuczna inteligencja nie zastąpi człowieka i dlaczego?
  • Jaka powinna być rola sztucznej inteligencji w procesie zarządzania?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama